Si Të Merrni Një Punë Në Një Kompani ëndërrash: Intervista Trajnimi Nga "A" Në "Z"

Video: Si Të Merrni Një Punë Në Një Kompani ëndërrash: Intervista Trajnimi Nga "A" Në "Z"

Video: Si Të Merrni Një Punë Në Një Kompani ëndërrash: Intervista Trajnimi Nga "A" Në "Z"
Video: Test personaliteti. A do te jesh i varfer apo i pasur ne te ardhmen? 2024, Marsh
Si Të Merrni Një Punë Në Një Kompani ëndërrash: Intervista Trajnimi Nga "A" Në "Z"
Si Të Merrni Një Punë Në Një Kompani ëndërrash: Intervista Trajnimi Nga "A" Në "Z"
Anonim

Një menaxher i nivelit të mesëm më erdhi për konsultim me një kërkesë për të ndihmuar në kalimin e një interviste me një prodhues perëndimor të nivelit TOP-10 të industrisë farmaceutike për një pozicion ekuivalent me pozicionin e tij aktual. Më parë, ne kemi punuar në disa besime drithëruese, të cilat ndikuan ndjeshëm në standardin e tij të jetesës dhe dëshirën për të vazhduar më tej, tani duheshin seanca stërvitore për të zhvilluar aftësitë në intervistimin me departamentin e burimeve njerëzore dhe për të kuptuar pse përvoja e mëparshme e bashkëveprimit me burimet njerëzore në kompani të mëdha ishte negative. Klienti, le ta quajmë Dmitry (emri i klientit, emrat e kompanive dhe produkteve janë ndryshuar, seanca publikohet me lejen e llojit të bashkëbiseduesit tim), kishte disa kalime të paqarta dhe një reduktim të pakëndshëm në karrierën e tij, ai do të donte për të mësuar se si t'i zbusni këto qoshe të mprehta, dhe gjithashtu pas intervistës tjetër klienti mori reagime nga një "menaxher agresiv" pa asnjë deshifrim. Kërkova një përshkrim të punës dhe analizova nevojat e punëdhënësit, duke u fokusuar në menaxhimin e njerëzve, fokusimin në performancë, pjekurinë personale, vizionin strategjik, aftësitë analitike dhe cilësitë drejtuese. U vendos që të përshtaten kartat e para të klientit me nevojat e punëdhënësit, të zbusin skajet e përafërta gjatë tranzicionit dhe, aty ku është e mundur, të forcojnë pikat e dobëta duke mësuar të parashikojnë pyetje të pakëndshme dhe t'i anashkalojnë ato paraprakisht.

Duke menduar për formatin e këtij artikulli, vendosa të jap sa më shumë informacion të dobishëm që të jetë e mundur, duke zvogëluar praktikisht asgjë, vetëm duke e bërë atë sa më të qartë dhe të lexueshëm. Teksti paraqitet në formën e një dialogu me një klient, në të cilin vetë procesi i të menduarit të departamentit të personelit zbulohet deri në detajet më të vogla, në fakt, ka dalë një manual i tërë për kalimin e një interviste, i cili nuk ka analoge, e cila mund të përdoret nga të gjithë, pavarësisht nga pozicioni. Jam i sigurt se ky material do të ndihmojë shumë njerëz të kuptojnë logjikën e zhvillimit të karrierës, të demonstrojnë pikat e tyre të forta dhe atu, si dhe të parashikojnë pyetje të pakëndshme nga kundërshtari i tyre, të cilat do t'i lejojnë ata të kenë kushte më tërheqëse dhe të punojnë në kompanitë e ëndrrave. Udhëtim i mbarë, lexim i këndshëm!

Klienti: Mirëmëngjes, Ivan. Këtë herë po aplikoj për t'u përgatitur për një intervistë për një vend vakant menaxherial të një menaxheri rajonal në një kompani të nivelit TOP-10, për momentin që unë zë një pozicion ekuivalent në një prodhues farmaceutik lindor.

Trajneri: Mirëmëngjes, Dmitry, mori një përshkrim të punës, le të fillojmë. Për cilën linjë produkti dhe rajon përgjegjësie po flisni?

Klienti: Gjysma jugore e Moskës dhe rajonit të Moskës, HR (specialist i burimeve njerëzore) foli për linjën e shëndetit të burrave / grave.

Trajneri: E kuptova. Ne diskutuam përmes telefonit se intervistat me HR janë më sfidueset, kështu që në seancën e sotme do të marr pozicionin e Drejtorit të Burimeve Njerëzore.

Klienti: Mirë. Unë nuk kam probleme me mbikëqyrësin tim të drejtpërdrejtë, dhe departamenti i personelit bën shumë pyetje të pakuptueshme dhe jo shumë të këndshme.

Trajneri: Ne mund të shkojmë në dy mënyra. Ose luani fillimisht të gjithë intervistën, dhe pastaj zgjidhni të gjitha reagimet, ose ne mund ta bëjmë atë në mënyrë radhazi gjatë rrugës, duke e ndërprerë, duke dhënë disa mikrofidebacks. Si do të ndiheni më rehat?

Klienti: Le të vazhdojmë kështu që të mos na mungojë asgjë.

Trajneri: Dakord. Mirë Pastaj, Dmitry, faleminderit shumë që erdhët në takimin tonë. Ju lutemi na tregoni për veten tuaj.

Klienti: Faleminderit. Unë jam gjithashtu shumë i kënaqur që jam me ju për një intervistë. Emri im është Dmitry XXX. Unë jam mjek me arsim, kam mbaruar universitetin në 2007. Pas kësaj, për një kohë të shkurtër ai studioi temën e shëndetit mashkullor. Në aktivitetin e tij, ai vizitoi shumë qendra shkencore, ku u njoh me profesionin e një përfaqësuesi mjekësor. Kështu që unë postova CV -në time në HeadHunter dhe përfundova në XXX Alpha. Si e zgjodha? Po, në fakt, aspak. Kjo është kompania e parë që më ftoi, e kalova intervistën dhe u pranova menjëherë.

Pas rekrutimit dhe fitimit të besnikërisë së bazës së klientit, filloi lançimi i një produkti të ri, për shitjet e të cilit nga 50 në 100 pako në muaj përfaqësuesve të kompanisë u paguhej një bonus individual. Unë kam qenë në gjendje ta plotësoj këtë normë përmes marrëdhënieve të ndërtuara mirë me klientët në dy muajt e parë, përpara kolegëve më me përvojë. Unë dhe pesë punonjës të tjerë në të gjithë Rusinë morëm një bonus të vogël në para (për të cilën isha shumë krenar). Në të njëjtin vend, në kompaninë "XXX Alpha", kalova trajnimin tim të parë mbi shitjet.

Trajneri: Dmitry, po të ndaloj. Shiko. Çfarë është një histori e shkurtër për veten? Këto janë tre minuta pa referenca për arsimin, se kush jam si profesionist, cili është prejardhja ime e përgjithshme. Aty ku u zhvillova, ku zhvillova një shkollë korporative. E shihni, të gjitha CV -të, sinqerisht, janë studiuar në mënyrë të zhdrejtë gjatë rrugës për në një takim me një kandidat. Prandaj, është mjaft naive të presësh që e gjithë biografia juaj të dëgjohet për 20 minuta. Njerëzit humbasin përqendrimin pas tre minutash. Dhe të mendosh se ata gjithashtu studiuan me kujdes gjithçka është gjithashtu e gabuar.

Prandaj, unë propozoj të bëj një histori të shkurtër për veten time sipas një formule të caktuar me tre hapa, të ndarë me kusht me një minutë për secilin hap.

Image
Image

Hapi numër 1. Ju jepni një përmbledhje të shkurtër të gjithë përvojës profesionale, duke theksuar thekset. Për shembull: mirëmëngjes, kam kaq shumë vite përvojë në industri të tilla, në funksione të tilla dhe të tilla, në filan gjeografi, përgjegjësi për ilaçe të tilla, përkatësisht gjenerike dhe origjinale. Në grupe të tilla, të tilla dhe të tilla, portofole, rajone të tilla, unë kam ndërtuar një ekip, kam përvojë menaxheriale që nga ai vit.

Aftësitë e menaxherit të njerëzve janë të rëndësishme këtu. Gjithashtu mund të theksohet se kam punuar, me kusht, si në Rusisht, ashtu edhe në ato shumëkombëshe, Evropiane, në prodhuesit farmaceutikë orientalë, kam një sfond shumë të larmishëm për sa i përket portofolit, për sa i përket llojeve të kompanive dhe mjedisit të korporatës.

Këtu është e rëndësishme të sqarohet se këtu jam zhvilluar si profesionist. Kjo është gjëja e parë. E gjithë kjo duhet të vendoset, në përgjithësi, në dy fjali. Listoni shumë shkurt.

Hapi numër 2. Më tej, ju flisni për rolin në të cilin jeni tani. Për momentin ju jeni duke punuar, kështu që ju thoni se: "Në rolin tim aktual, unë jam përgjegjës për shitjet dhe promovimin e marketingut në një portofol të tillë të produkteve në një territor të tillë, në varësi të …". Në këtë pikë, ju shtoni, raportoni tek kreu i zyrës përfaqësuese, dhe jo tek menaxheri kombëtar, kjo gjithashtu duhet të theksohet.

Këtu, në hapin e dytë, është e përshtatshme të përmendni shumë, shumë shkurt një ose dy projekte që keni zbatuar, në mënyrë ideale në një pozicion drejtues, dhe kjo përvojë është e rëndësishme për vendin vakant që keni ardhur për të diskutuar. Në këtë rast, ne po flasim për mënyrën sesi, siç e kuptoj, të rritet ekipi. Punëdhënësi në përshkrimin e punës thotë shumë për menaxhimin, trajnimin dhe pjekurinë personale, dhe kjo duhet të theksohet. Prandaj, nëse ka ndonjë rast që keni arritur të rritni punonjësin tuaj, në mënyrë ideale në nivelin e një pasardhësi, atëherë ky do të jetë një "plus" i madh, më thatë një shembull të ngjashëm përmes telefonit. Ose theksoni një lansim të suksesshëm të produktit të ri, ose përmbushjen e tepërt të objektivit të shitjes, diçka që lidhet me përgjegjësitë e menjëhershme, të cilat mund të theksojnë më tej kompetencën tuaj në këtë rol dhe të ngrenë pyetje shtesë. Qëllimi juaj nuk është të jepni të gjitha detajet në të njëjtën kohë, por të përshkruani disa projekte interesante në goditje shumë të mëdha në mënyrë që të tërhiqni vëmendjen e intervistuesit tek ata. Sigurohuni që pasi të përfundoni një histori të shkurtër për veten tuaj, ata duan të kthehen në këtë, dhe ju jeni vetëm të lumtur për këtë, pasi keni përgatitur formulimin e tregimeve paraprakisht.

Hapi numër 3. Ju më tej, mezi përmendët për këto projekte, kaloni në hapin e tretë, ku hidhni një urë midis vendit ku jeni tani dhe vendit ku dëshironi të vazhdoni. Nga pikëpamja e logjikës së zhvillimit të karrierës suaj. Dhe caktoni arsyen që ju shtyu të merrni parasysh vendet e lira të punës.

Imshtë e domosdoshme të thuash atë që ju intereson veçanërisht në këtë kompani, pse është ajo, dhe jo një tjetër. Dhe pse pikërisht ky rol, pse jeni të interesuar për portofolin e ri të produkteve. Mund të themi se, nga njëra anë, kjo është një mundësi për ju për një lloj rritje horizontale, për t'u kthyer në TOP-10. Dhe, nga ana tjetër, kjo është një mundësi për të zgjeruar ekspertizën tuaj, sepse është me këtë kategori produktesh që ata nuk kanë punuar më parë. Importantshtë e rëndësishme të theksohet në motivim se: “Pas mbarimit të universitetit mjekësor, vitin e parë u angazhova në fushën shkencore dhe studimin e temës së shëndetit mashkullor. Fillimisht ishte shumë afër meje”.

Kështu, nuk do të ketë asnjë çmim nëse mund të menaxhoni këto momente kryesore dhe motivimin tuaj për të lëvizur në tre minuta. Sepse, në çdo rast, pyetja tjetër e bashkëbiseduesit tonë do të jetë: "Pse doni të largoheni? Dhe pse doni të bashkoheni me ne? " Por këto pyetje mund të bëhen në momente të papërshtatshme për ju, dhe ju, duke ecur përpara, i paraqisni ato në çelësin në të cilin është i përshtatshëm për ju të flisni. Në përgjithësi, ju po kaloni një temë të mundshme të pakëndshme tranzicioni. Kështu, në pesë minutat e para, ju diskutoni këtë temë në një skenar që është i përshtatshëm për ju, pastaj nxirrni dhe diskutoni përvojën tuaj të punës. Nëse nuk ka pyetje, a mund të praktikojmë?

Klienti: Hajde, po. Pra, kam shkruar pak këtu. Përgjithësimi i përvojës profesionale. Jam gati.

Trajneri: Përshëndetje. Faleminderit që erdhët. Ju lutemi na tregoni për veten tuaj.

Klienti: Mirëmëngjes Emri im është Dmitry. Përvoja totale prej 13 vjetësh, nga të cilat më shumë se pesë vjet në pozicione drejtuese në kamare të ndryshme mjekësore, si në kompanitë origjinale ashtu edhe ato gjenerike. Në pozicionin tim aktual, unë promovoj një portofol të gjerë të produkteve farmaceutike në fushat e gastroenterologjisë, antibiotikëve, pediatrisë, traumatologjisë dhe neurologjisë.

Për momentin unë jam përgjegjës për rajonin e Moskës dhe Qarkun Federal Qendror.

Trajneri: A doni të jepni më shumë informacion? Ju përmendët vetëm portofolin, por nuk thatë që keni punuar në kompani ruse, evropiane dhe lindore. Dhe si nga ana e prodhuesit ashtu edhe nga ana e agjencisë së marketingut për promovim. Se ju keni një perspektivë unike nga të dyja palët, e cila ka shumë të ngjarë të mos ketë shumicën e kandidatëve të tjerë që erdhën në intervista. Shtë një përvojë e gjerë dhe unike. Gjithashtu shtoni se në cilin vit keni menaxhuar ekipin.

Klienti: E kuptova. Mirë Emri im është Dmitry, përvojë më shumë se 13 vjet në industrinë farmaceutike, nga të cilat më shumë se pesë vjet në një pozicion drejtues. Kam punuar në kompani ruse, indiane, amerikane, evropiane perëndimore, si në TOP-10 ashtu edhe në kompani të vogla, të tipit familjar. Formoi një pamje të gjerë, si nga ana e prodhuesit ashtu edhe nga ana e agjencisë së marketingut për promovim. Ai punoi në fushat mjekësore: gastroenterologji, antibiotikë, pediatri, traumatologji, neurologji, ENT.

Së dyti: tani unë jam duke punuar në pozicionin menaxherial të menaxherit rajonal të departamentit të promovimit për rajonet e Moskës dhe Qarkut Federal Qendror. Në varësinë time të drejtpërdrejtë ka dymbëdhjetë punonjës, nga të cilët 8 janë në Moskë dhe 4 në Qarkun Federal Qendror.

Për momentin, unë dua të vazhdoj, të kthehem në kompaninë origjinale dhe të kërkoj rritje horizontale, nuk kam punuar në fushën e shëndetit të burrave dhe grave. Por unë e prekja indirekt këtë temë, kur isha i angazhuar në aktivitete shkencore pas institutit, është afër meje.

Unë do të prek shkurtimisht projektet e suksesshme. Mund të theksoj se tani në varësinë time të menjëhershme ekziston një menaxher kryesor i llogarisë të cilin e punësova dhe e rrita. Ai konsiderohet më tej horizontalisht për projekte më serioze të kancerit, nëse është i suksesshëm, ai shpejt mund ta gjejë veten në një pozicion drejtues.

Unë kam lansuar vazhdimisht me sukses produkte të reja në treg, do të ndalem në më shumë detaje në lansimet e dy produkteve të reja të lëshuara rreth një vit më parë. Për momentin, ekipi im, duke filluar nga e para, arriti produktivitetin e shitjeve të 100 paketave për përfaqësues mjekësor me koston e produktit të parë 700 rubla për paketë, dhe e dyta - 1000. Në të njëjtën kohë, ne praktikisht nuk kemi asnjë mbështetje nga zinxhirët e farmacive dhe departamenti i spitalit, e gjithë kjo është që ne e bëmë vetë. Epo, dhe një nga arritjet e mia kryesore: Unë mund të krijoj një ekip nga e para, mund të rekrutoj dhe të rris punonjës. Në kompaninë aktuale, kur mora punë për herë të parë, më duhej të pushoja disa njerëz nga ekipi i vjetër dhe, në fakt, të krijoja një të ri dhe ta rritja atë. A duhet të flasim për të? Nga kjo përvojë, mora shumë pyetje të pakëndshme. Ndoshta për shkak të kësaj, më janë dhënë reagime për një "menaxher agresiv"?

Trajneri: Po, po, po, do të kthehem në këtë. Dhe pjesa e tretë e tregimit të shkurtër?

Klienti: Pjesa e tretë. Dhe më pëlqen që tha e dyta. Ku dua të lëviz më tej? Unë dua të kaloj në kompaninë origjinale.

Trajneri: E shkëlqyeshme.

Klienti: I përzieva pak pikat.

Trajneri: Asgjë. Tingëllonte shkëlqyeshëm. Qielli dhe toka në krahasim me mënyrën se si filluan. Tingëllon shumë më qartë dhe më e strukturuar. Komenti i vetëm: kur caktuat zonën e përgjegjësisë, gjithçka është mirë, gjithçka është e qartë. Dhe pastaj ata hynë në përmendjen e projekteve. Në përgjithësi, projektet tuaja të para dhe të treta kanë të njëjtën gjë, ka të bëjë me ndërtimin e një ekipi. Pra, nuk ka kuptim të përsëritet.

Klienti: E treta nënkuptonte që unë rekrutova njerëz nga e para, dhe në të parën jo vetëm që rekrutova, por gjithashtu ngrita një punonjës.

Trajneri: Unë mendoj se në lidhje me këtë rol, është më e rëndësishme të theksohet se ju keni rritur një person të fortë, që ju, në parim, jeni në gjendje jo vetëm të qëlloni, por edhe të ngrini njerëz nga ekipi që keni marrë. Kështu që unë mendoj se shembulli i parë është më i rëndësishëm. Thjesht theksoni se në tre vjet ekipi im është rritur një punonjës i fortë për t'u bërë një menaxher kryesor i llogarisë, të cilin tani po e konsideroni për promovim në projektet onkologjike. Të paktën, le të mos ketë një pasardhës, siç e kuptoj, por doli të ishte dikush për të rritur, ky është një "plus" i mirë. Ju duhet të theksoni shembuj të tillë nga përvoja e menaxhimit dhe dëshira juaj për të rritur njerëz. Detyra e një menaxheri kompetent është të lërë jo një fushë të djegur, por, përkundrazi, një ekip të fortë.

Dhe projekti i dytë me një nisje … Ju thatë gjithçka në mënyrë perfekte, por filluat të hyni në detaje. Pse duhet të di se sa kushton një paketë droge? Isha i interesuar të dëgjoja se i keni rritur shitjet e një produkti të ri nga e para në një vëllim të tillë në copa ose para, cila ishte pjesa në të ardhurat totale të portofolit tuaj dhe të ardhurat e kompanisë në tërësi, çfarë sa ishte pjesa e tregut dhe për cilën periudhë? Ju nuk dhatë shifrën e saktë për ta bërë të qartë. Dhe nuk thatë sa kohë. Kjo do të thotë, unë nuk kisha një fotografi në kokën time, cila ishte arritja, në fakt. Merret përshtypja se kur nuk ke asgjë, dhe ke bërë të paktën diçka, gjithmonë duket si një arritje e bukur. Por akoma, çfarë ishte? Ndoshta këto rezultate u arritën në një treg në rënie, ose diçka tjetër. Ju duhet të mendoni se si do ta formuloni atë.

Dhe, me të vërtetë, faktet e pushimeve nga puna në fillim të anëtarësimit në kompani tingëlluan disi kategorike. Sa i përket Burimeve Njerëzore, patjetër që do të kisha një pyetje: "Çfarë e shkaktoi vendimin? Çfarë e motivoi vendimin për të pushuar nga puna disa persona në të njëjtën kohë dhe për të rekrutuar të rinj?"

Klienti: E kuptova. Kjo ishte për shkak të rënies së shitjeve, njerëzit nuk punonin shumë dhe nuk donin. Dhe, sinqerisht, ishte e nevojshme ta bëja këtë tashmë, por në vendin tim nuk kishte askënd. Mbikëqyrësi im dhe unë e diskutuam këtë dhe morëm një vendim të përbashkët.

Trajneri: Jo bindës.

Klienti: Si të bindni? Ndoshta atëherë nuk duhet të flasim fare për të?

Trajner: Në një histori të shkurtër për veten, definitivisht nuk keni nevojë të flisni për të. Thjesht nëse kjo shfaqet dhe ata fillojnë t'ju pyesin më hollësisht për aftësitë menaxhuese (dhe këta shembuj duhet të tregohen), atëherë është e rëndësishme të mendoni se si do ta paraqisni atë. Shtë e rëndësishme të filloni këtu jo me faktin se "Unë erdha, ekipi nuk ishte i tillë, unë pushova njerëzit menjëherë", por para së gjithash, për të folur për detyrat e biznesit. Se ata erdhën në detyra të tilla dhe të tilla për të sjellë produktin nga minus në plus, për të rritur pjesën e tregut. Kryer një kontroll të ekipit, ne pamë se kaq shumë nga kaq shumë nuk ishin tërhequr. Ne e diskutuam çështjen me mbikëqyrësit e menjëhershëm dhe morëm miratimin për të zëvendësuar lidhjet e dobëta, gjë që u bë me sukses. Dhe pastaj thoni rezultatet e shitjeve për periudhën e kaluar kohore. Pastaj zbuluam një histori të shkurtër, a po ecim përpara apo ka më shumë pyetje?

Klienti: Gjithçka është e qartë, faleminderit.

Trajner: Pjesa e dytë e pyetjes me të cilën hasin kandidatët është demonstrimi i kompetencave të kërkuara. Kishte reagime për ju si menaxher agresiv, le të gërmojmë atje. Ju lutemi na tregoni për detyrën më të vështirë me të cilën ju është dashur të përballeni kur punoni me një ekip.

Image
Image

Klienti: Pjesa më e vështirë? Çështja e motivimit të punonjësve. Në kompaninë ku punoj, paga maksimale për një përfaqësues mjekësor është XX mijë para taksave, dhe është e pamundur të rritet. Dhe, për fat të keq, kompania praktikisht nuk ka një flotë normale automjetesh. Makinat janë të prishura, nuk janë riparuar për një kohë të gjatë dhe nuk është e sigurt të ngasësh mbi to. Disa nga stafi ose vrapojnë në këmbë me një mori materialesh promovuese, ose me shpenzimet e tyre, në makinat e tyre pa kompensim. Valët e indinjatës po vazhdojnë vazhdimisht, shumë njerëz janë në një kërkim pasiv. Dhe çështja e motivimit të tyre më tingëllon mjaft serioze.

Trajneri: Dhe si e përballuat këtë përballë lansimit të promovimeve të produkteve të reja?

Klienti: Kur ndamë planin e shitjeve, unë vendosa një ngarkesë më të madhe tek punonjësit e fortë, tek ata që janë më të dobët, u pajtova për një plan më të vogël. Epo, plus është të gjitha llojet e mbështetjes nga ana ime. Kjo do të thotë, nëse diçka nuk funksionon për një përfaqësues gjatë një vizite, unë e kafshova klientin me dhëmbët dhe u përpoqa ta merrja.

Trajneri: A mund të jepni një shembull specifik?

Klienti: Një shembull specifik? Epo, shikoni, u zgjodh një grup i caktuar farmacish, ishte e nevojshme të vendosnim të paktën një paketë artikujsh të rinj atje. Shumë përfaqësues mjekësorë në atë kohë ishin të dobët, përvoja e tyre e punës ishte diku nga 4 deri në 6 muaj. Prandaj, gjatë takimeve të përbashkëta me klientët, kam kryer shumë vizita demonstruese, pas së cilës kemi diskutuar dhe stërvitur shumë. Njerëzit shkuan në fusha dhe më thirrën vazhdimisht se nuk mund të porositnin asgjë, dhe fakti që ata nuk ndihen si një përfaqësues i suksesshëm mjekësor, mbase ata duhet të ndryshojnë diçka dhe ky profesion nuk është për ta. Unë gjithmonë kam siguruar, në fakt, kam qenë nënë dhe baba. Dhe i pari, ndoshta tre muaj, të gjitha shitjet ishin rezultatet e vizitave tona të përbashkëta, kur bëra demonstrata, mora urdhra dhe deklarata. Pastaj, gradualisht, e gjithë kjo filloi të lëkundet, punonjësit krijuan marrëdhënie besnike. Për mua, ky ishte momenti më i vështirë, ekipi nuk kishte fituar ende përvojë, por fillimi i dy ilaçeve filloi menjëherë.

Ne kishim probleme me zinxhirët e farmacive, ato ende vazhdojnë, problemet me shpërndarësit, për fat të mirë, ato tashmë janë zgjidhur. Kjo do të thotë, produkti u prezantua vetëm në një shpërndarës të vogël, ndoshta për katër muajt e parë. Larg nga të gjitha farmacitë në Moskë bashkëpunojnë me të. Unë kërkova në mënyrë të pavarur bazën e të dhënave të farmacive me të cilat punon ky shpërndarës, ndihmuan kolegët e mi nga kompani të tjera, ne studiuam këto barnatore, të ndara sipas përfaqësuesve. Distancat midis pikave të farmacisë ishin mjaft të mëdha, dhe në mungesë të një flote automjetesh, logjistika doli të ishte jashtëzakonisht e vështirë. Ishte mjaft e vështirë, të kesh makinën time më ndihmoi shumë.

Trajneri: Epo, domethënë, në përgjithësi, ky është një shembull për faktin se ju i tërhoqët të gjitha shitjet për veten tuaj ndërsa punonjësit po fitonin përvojë?

Klienti: Ke të drejtë. Ishte pothuajse e pamundur të çosh njerëz kompetentë me përvojë në një pirun të tillë. Disa vende të lira duhej të plotësoheshin nga njerëz pa arsim mjekësor. Mësova të përktheja gjuhën mjekësore në njerëz, në mënyrë që t'i shpjegoja të gjithë pjesën mjekësore një punonjësi pa edukim mjekësor me fjalë të thjeshta. Dhe ky ishte një problem tjetër i madh. Likeshtë si të mësosh një avokat të jetë një mekanik i mirë auto në një kohë të shkurtër.

Trajneri: E shoh. Dhe si e vlerësoni ekipin tuaj sot?

Klienti: Sot ekipi im e njeh dhe e kupton shumë mirë pjesën mjekësore. Punonjësit i përcjellin në mënyrë të përsosur materialin klientit, punojnë sipas strukturës, sipas strategjisë së marketingut. Individët mund të mburren me marrjen e vazhdueshme të shpërblimeve në para për shitjet individuale.

Trajneri: E shoh. Sa i përket shitjeve, cilat metoda përdorni? Çfarë lloj mjetesh marketingu? Sa agresivë janë ata?

Klienti: Sa i përket mjeteve të marketingut, gjithçka që kemi janë prezantime nga zyra qendrore, të cilat menaxheri i përshtat për ekipin dhe klientët e tij, si dhe materiale promovuese. Selia i shkruan prezantimet në gjuhën angleze dhe i dërgon ato tek shitësit. Menaxherët e projektit i përkthejnë ato në rusisht dhe ua dërgojnë udhëheqësve rajonalë, të cilët u japin prezantime ekipeve, tregojnë strategjinë siç shihet nga lart. Për më tepër, reagimet mblidhen nga menaxherët, pavarësisht nëse ata pajtohen me këtë ose nuk pajtohen. Nëse nuk jeni dakord, diskutohet se çfarë duhet ndryshuar ose shtuar, çfarë komentesh. Fatkeqësisht, tregu është i ndryshëm kudo, dhe reagimet kërkojnë shumë kohë, nëse ka boshllëqe në strategji, atëherë është shumë e vështirë ta përshtatësh atë me realitetin.

Kur u dërgua strategjia për fillimin e serisë XXX, ne u transmetuam për të shkuar te neurologët. Dhe XXX midis neurologëve është larg potencialit më të madh dhe jo linja e parë e recetave. Dhe ne u përpoqëm të rregullonim strategjinë e marketingut dhe të shkonim tek specialistë të tjerë, këta janë traumatologë. Nuk ishte e mundur të merrte dritën jeshile për këtë për një kohë të gjatë. Por më pas arritëm qëllimin tonë, dhe menaxhmenti na lejoi të punojmë me këtë auditor sipas linjës XXX, traumatologët në Rusi dolën të ishin auditori më fitimprurës. Prandaj, mund të themi se shumë veprime marketingu kryhen edhe nga forcat e menaxherëve.

Trajneri: Kam dëgjuar që zyra qendrore përgatit prezantimet dhe i zbret ato, strategjitë nuk ishin përshtatur me realitetin e tregut rus dhe duhej të rishikoheshin me përpjekje të përbashkëta, duke i dëshmuar çështjen e tyre menaxhmentit. Dhe kush është "ne"?

Klienti: Unë dhe menaxherët e tjerë.

Trajneri: Por iniciativa e kujt ishte në këtë rast?

Klienti: Nisma e përgjithshme. Për shkak se ne ende shkonim te traumatologët me produkte të tjera, filluam të shihnim pika të shitjes. Gjatë vizitave, interesi dhe potenciali për produktin e ri u sqarua dhe u shfaqën takime gjyqësore. Dhe kur kishte më shumë pika shitje, ata filluan të na dëgjojnë.

Trajneri: Si ndodhi ndarja, sipas parimit të produktit? A ishte territori thjesht i ndarë dhe të gjithë menaxherët po shisnin gjithçka?

Klienti: Çdo menaxher me ekipin e tij shet të gjithë linjën e produkteve. Ka ndarje të caktuara. Përfaqësuesit e Moskës dhe disa nga ata rajonalë janë të ndarë në dy rreshta. Punonjësit e linjave të ndryshme mund të shkojnë tek të njëjtët klientë, por me produkte të ndryshme.

Trajneri: Nuk e kuptova fare. Domethënë, i njëjti përfaqësues mjekësor mund të raportojë si ju ashtu edhe një menaxher tjetër?

Klienti: Jo, vetëm unë. Ata thjesht mund të kryqëzohen në fusha, të shkojnë tek të njëjtët klientë.

Trajneri: Oh, e kuptova. Çfarë pjese të shitjeve në të ardhurat totale të kompanisë keni zënë midis kolegëve?

Klienti: Itshtë e vështirë për mua t'i përgjigjem kësaj pyetjeje tani. Mund të them për sa i përket produktivitetit dhe rritjes së produktivitetit. Rezultatet tona, le të themi, nuk u shfaqën. Çdo menaxher është i izoluar, dhe vetëm drejtuesi e di se cilat janë rezultatet e tyre.

Trajneri: Oh, ashtu.

Klienti: Po, parimi i "ndani dhe pushtoni" respektohet rreptësisht. Nëse marrim produktivitetin tim në Moskë për një punonjës në rajonin X me një milion të vogël. Në Qarkun Federal Qendror, produktiviteti për punonjës në rreshtin 1 është në rajonin prej X milion, në rreshtin 2 - XXX mijë, ka më pak produkte.

Trajneri: Për fat të keq, kjo nuk do të thotë asgjë për mua, këto shifra nuk mund të krahasohen me asgjë. Por ndoshta atëherë mund të tregoni se sa me sukses keni përmbushur planin e shitjeve?

Klienti: Sa i përket qytetit të IKS, ka një rritje të madhe atje, plani tani është në rajonin prej 106%. Nëse marrim IGREK në qytet, ka 102%. Totali për rajonin e Moskës, për territorin tim, është 97%. Në total në Moskë - 103%.

Trajneri: A mund të kem një figurë të përgjithshme, ju lutem?

Klienti: I përgjithshëm, mirë, nëse përmbledhim të përgjithshmen, dhe madje edhe për sa i përket produktivitetit, atëherë kjo është rreth 100%.

Trajneri: Ose më mirë?

Klienti: Nuk mund ta palos shpejt. Ne analizojmë dhe raportojmë nga qyteti dhe qarku i personelit në terren.

Trajneri: Unë mendoj se kjo është e rëndësishme të bëhet. Ne duam të dëgjojmë rezultatet e shitjeve tuaja gjatë kësaj periudhe. Dhe këtu askush nuk dëshiron të dëgjojë një zbërthim, të tregojë shifrat e përgjithshme për periudha të veçanta, nëse ato janë plotësuar, tejmbushur ose nuk janë përmbushur në lidhje me planin e shitjeve dhe specifikoni sa.

Klienti: E kuptova.

Trajneri: Rreth 100% gjatë vitit të kaluar. Dhe për atë të mëparshme?

Klienti: Rritja për momentin në krahasim me vitin e kaluar për IKS është 9%, për IGREK 7%. Moska dhe rajoni i Moskës gjithashtu kanë një rritje pozitive në krahasim me vitin e kaluar - 6%.

Trajneri: A e përmbushët objektivin tuaj të shitjeve vitin e kaluar?

Klienti: Vitin e kaluar plani nuk ishte përfunduar.

Trajneri: Cila është arsyeja për këtë? Përveç faktit që ekipi sapo ishte rekrutuar dhe ishte i ri.

Klienti: Vetëm kjo.

Trajneri: E shoh. Dhe në lidhje me këtë, në fakt, vendosët të vazhdoni? A ka ndonjë nxitës brenda që ju motivon të merrni parasysh ofertat e reja?

Klienti: Epo, nëse tani filloj të flas për flotën e automjeteve, ngarkesën e madhe të punës dhe aktivitetin e lartë të udhëtimit, si do të perceptohet?

Trajneri: Epo, në varësi të mënyrës se si e prezantoni këtë informacion. Nëse flisni për këtë emocionalisht, atëherë po. Nëse thoni cilat fakte dhe aplikoni logjikën e zhvillimit të karrierës tuaj në këtë, ju shkuat qëllimisht në një kompani lindore për të rritur zonën tuaj të përgjegjësisë dhe për të fituar përvojë në menaxhimin e largët të punonjësve. Dhe të gjithë e kuptojnë se fjala "kompani lindore" nuk do të thotë "kompani e ëndrrave".

Klienti: E kuptova.

Trajner: Mund të themi sinqerisht se: "Unë shkova qëllimisht në një kompani lindore për hir të zgjerimit të zonave të mia të përgjegjësisë dhe fitimit të përvojës nga udhëheqja e Qarkut Federal Qendror. Unë besoj se gjithçka funksionoi si për sa i përket rezultateve financiare ashtu edhe për sa i përket ekipit që ngrita dhe për të cilin jam krenar. Detyrat me të cilat arrita të kenë përfunduar. Dhe, natyrisht, do të më pëlqente të transferohesha në kompaninë origjinale. Dhe shkaktarët shtesë që drejtojnë kërkimin janë mungesa e një flote makinash në kompani, e cila çon në vështirësi të vazhdueshme në motivimin e ekipit. Por në të njëjtën kohë, mësova të jetoj me të dhe të përballem me të ". Mund të themi se: "Unë u bëra një menaxher i ashpër, mësova të motivoj ekipin edhe në kushte të tilla. Pra, me makina do të jetë shumë më e lehtë. Por, në përgjithësi, vendimi im ishte për faktin se unë përfundova detyrat në të cilat arrita: Unë rrita ekipin, plotësova planet e shitjeve dhe tani ndjej se jam gati dhe dua të vazhdoj. Qëllimi im është të rritem horizontalisht në një kompani TOP-10”.

Klienti: Po, tani jam duke kërkuar mjete në punën time që nuk i kam.

Trajneri: Jo Kjo nuk ka të bëjë me mjetet, por me logjikën e zhvillimit të karrierës. Unë shkova në një kompani lindore për përvojën e gjerë të menaxhimit, të cilën e mora. Ndërgjegjja ime është e pastër, sepse kam përfunduar objektivat e përcaktuara të biznesit, kam marrë përvojën e nevojshme dhe jam gati të hedh hapin tjetër në TOP.

Klienti: E kuptova, faleminderit.

Trajneri: Po. Kjo do të thotë, ne nuk po themi asgjë të keqe për kompaninë këtu. Përkundrazi, ne demonstrojmë një gjendje respekti dhe mirënjohjeje për përvojën e fituar, të cilën kompania e ka dhënë për ta fituar dhe rritur, ju nuk do të kishit intervistuar për një menaxher në TOP pa të.

Image
Image

Klienti: E shoh. Për momentin, unë kam përfunduar detyrat në të cilat kam ardhur. Unë ndërtova një ekip dhe e ngrita atë. Së bashku arritëm përmbushjen e objektivit të shitjeve. Dhe tani dua të vazhdoj vazhdimisht drejt qëllimit drejt të cilit po shkoja - ky është një kthim në fermën e madhe në një pozicion menaxherial. Shumë falënderime për punëdhënësin tim aktual për përvojën e fituar. Doli të ishte shumë e gjithanshme dhe e larmishme. Më duket se pas kësaj do të jem në gjendje të punoj në çdo kusht.

Trajneri: Po. Tingëllon vërtet e sinqertë. Dhe nga perspektiva e një të rrituri, jo nga perspektiva e një viktime, se gjithçka është aq e keqe. Se me të vërtetë tingëllon si motivim nga, jo për. Në rregull. Çfarë nuk kemi diskutuar ende? M'u kujtua. Për cilat vendime të menaxhimit jeni penduar?

Klienti: Vështirë për t'u përgjigjur.

Trajneri: Duhet të mendojmë për shembuj. Për shkak se një nga kompetencat që ata do të tregojnë është pjekuria personale, këtu është e nevojshme të demonstrohet aftësia për të marrë përgjegjësi. Kjo kompetencë tregohet duke bërë një pyetje në lidhje me ndonjë dështim epik, ose rreth gabimeve. Më shpesh këto janë gabime që lidhen me menaxhimin e personelit, marrëdhëniet me kontraktorët ose me klientët, ndoshta me një lloj komunikimi të brendshëm. Dhe kur një person thotë se "Unë kurrë nuk kam bërë gabime, nuk pendohem për asgjë", atëherë menjëherë një zile e tillë që personi nuk është shumë i pjekur dhe nuk reflekton mbi gabimet e tij, nuk jep mësime. Prandaj, këtu duhet të përpiqemi të kujtojmë.

Klienti: Kam shembuj për të cilët jam penduar. Por nuk e di sa e saktë do të ishte t’i thuash ato. I pari donte të ngrohte punonjësin, sepse ai u qetësua plotësisht dhe pushoi së punuari. Por doli që, me siguri, ai shkoi shumë larg, djali shkroi një deklaratë pas kësaj. Kjo ishte shumë e papritur për udhëheqjen time, ndër të tjera, sepse në takim dhashë reagime pozitive për të. Dhe e dyta: Unë nuk mund të shkoja në një takim me një klient, të gjithë u mblodhën papritmas në zyrë për një takim. Vendosa ta dërgoj punonjësin tim tek klienti, megjithëse mund ta shtyja takimin. Mendova se ai do të përballonte, por pasi klienti pushoi së komunikuari. Sa e saktë është ta shprehësh atë?

Trajneri: Unë mendoj se kjo e fundit ndoshta nuk është. Dhe e para mund të thuhet. Por sigurohuni që të përdorni formulën STAR, shkruani: kjo është një situatë, objektiv, veprime, rezultat. Dhe domosdoshmërisht me përfundimet dhe mësimet që keni marrë nga kjo situatë për veten tuaj, duke treguar se si do të vepronit sot në një situatë të ngjashme. Ne të gjithë bëjmë gabime, por jo të gjithë ne marrim përgjegjësi, dhe këtu ata duan të zbulojnë këtë kompetencë. Nëse thoni këtë: "Unë jam aq i mrekullueshëm dhe gjithçka që kam pasur vetëm gjëra të bukura në jetën time", kjo nuk frymëzon besim. Dhe kur ju sinqerisht thoni "i trazuar, por keni marrë një mësim nga kjo, tani unë do të veproj ndryshe në këtë situatë", kjo frymëzon besim.

Image
Image

A mund të përdorni formulën STAR për të përshkruar atë situatë? Çfarë është një situatë? Cili ishte konteksti, cila ishte situata e përgjithshme në kompani atëherë. Synimi - çfarë detyre u vendos dhe çfarë afati kohor u dha. Veprimet - çfarë hapash u ndërmorën dhe veprimet, një, dy, tre. Dhe rezultati, për disa arsye pothuajse të gjithë harrojnë të thonë për këtë, në çfarë rezultati çoi. Epo, është e qartë se kur demonstroni disa nisje, projekte të suksesshme, ekziston rezultati i të ardhurave në pjesën e tregut, parave, paketimit, etj. Dhe këtu rezultati do të jetë që punonjësi është larguar. Imshtë e domosdoshme të mos përfundosh këtu, por të thuash se: "Nga kjo situatë kam nxjerrë përfundime të dobishme". Dhe është e domosdoshme të thuhet drejtpërdrejt se tani, nëse sot jeni përballur me të njëjtën situatë, atëherë veproni ndryshe.

Klienti: Mirë. Një situatë e pakëndshme është krijuar. Një punonjës nuk iu përgjigj emaileve të mi gjatë gjithë kohës. Vetëm pas telefonatave kam dhënë një lloj reagimi. Jo vetëm që ai humbi të gjitha afatet e mundshme, ai gjithashtu dha informacion të pasaktë. Ne i diskutuam këto probleme me të, ai premtoi të përmirësohej. Fatkeqësisht, pas një periudhe të shkurtër kohe, sjellja e tij rifilloi. Unë fola më drejtpërdrejt, dhe, ndoshta, shkova shumë larg, menjëherë pas bisedës ai shkroi një deklaratë dhe u largua nga kompania. Në këtë rast, unë mora një mësim: për të diskutuar momente të tilla në një format më të butë dhe për shkelje të tilla, duhet të njoftoni mbikëqyrësit tuaj të menjëhershëm, dhe, ndoshta, disa momente duhet të diskutohen nga ne të tre.

Trajneri: Mirë. Çfarë do të bënit në të vërtetë tani, përballë kësaj situate?

Klienti: Do ta kisha bërë. Kur fliste me shefin e tij, ai tha: "Punonjësi juaj u largua për ndonjë arsye, dhe ju nuk dhatë reagime për gabimet e tij dhe shkeljet e përsëritura të disiplinës. Prandaj, pyetja është për ju ". Unë u përgjigja: "Unë e kuptoj gabimin tim. Ju jeni thjesht shumë i zënë, dhe unë e konsiderova situatën të parëndësishme, ka gjithmonë raste kur dikush po vonon diçka dhe nuk dërgon, nuk dëshiron të tërheqë."

Trajneri: Ka drejtues që duan reagime dhe përshkallëzim të vazhdueshëm, dhe ka nga ata që nuk duan. Të gjitha të ndryshme. Prandaj, ky moment do të perceptohet ekskluzivisht subjektivisht.

Klienti: Kjo është arsyeja pse unë kam pak ide se si t'i përgjigjem këtyre pyetjeve. Secili e merr si të dojë.

Trajneri: Unë do t'i shtoja një kontekst situatës. Sepse sapo thatë që ai nuk dërgon asnjë informacion. Çfarë lloj informacioni ai nuk dërgon? Dhe cila ishte detyra atëherë për ju dhe për të? Tani do të jap një shembull të përgjigjes sime.

“Ne ishim në mes të lansimeve të produkteve të reja. I dhashë ekipit një detyrë të tillë. Ai ishte personi i vetëm që nuk dha rezultate në mënyrë të vazhdueshme dhe humbi të gjitha afatet. Dhe, siç zbulova më vonë, dhashë informacion të pasaktë. I dhashë reagime punonjësve, të cilat nuk çuan në rezultatin e pritur, dhe vendosa të flisja me të në një format më të ngurtë, përshkrues dhe kërkova rezultatin. Për të cilën ai reagoi duke sjellë një letër dorëheqjeje, ai u largua nga kompania pa ndonjë gatishmëri për punë të mëtejshme, padyshim pa u motivuar.

Në atë moment, kur punonjësi u largua, mora një pyetje nga mbikëqyrësi im i menjëhershëm pse nuk e përshkallëzova situatën lart, pse ne të tre nuk e diskutuam atë. Nga e cila mora një mësim për veten time se në një situatë të tillë vlen të diskutohen problemet dhe të jepen reagime në një format më shumë stërvitor sesa drejtues, duke bërë pyetje më të hapura, sqaruese, nga njëra anë. Nga ana tjetër, duhet të zbulohen arsyet e mundshme për një sjellje të tillë te njerëzit. Ndoshta ai kishte një periudhë të vështirë në familje, ose mbase ai tashmë ishte duke kërkuar në mënyrë aktive punë në atë moment. Kjo do të thotë, unë dhashë reagime, por nuk zbulova se çfarë nuk i përshtatej atij në atë kohë. Dhe, ndoshta, ne mund të zbulojmë arsyet e vërteta për këtë sjellje në një mënyrë tjetër, duke gërmuar më thellë dhe për të rregulluar këtë situatë. Unë do ta bëja atë tani.

Dhe nëse mbikëqyrësi im i menjëhershëm është gati të përfshihet në çështje të tilla, atëherë unë do ta përshkallëzoja situatën në krye. Nëse biseda ime më e thellë me punonjësin nuk do të ndihmonte, atëherë si masë e dytë do ta merrja këtë bisedë për tre së bashku me mbikëqyrësin tim në mënyrë që të kuptoja situatën. Mund të përgjigjesh kështu. Pa hequr fajin nga vetja, por duke shqiptuar dhe pranuar mendimin se në atë situatë ishte e mundur të vepronte ndryshe. Dhe pastaj mund të bëhet më produktive për biznesin. Shtë e rëndësishme të theksohet se gjithmonë i vendosni qëllimet e biznesit në plan të parë, dhe jo vetëm përmbushjen e disa treguesve personal dhe demonstrimin e besnikërisë ndaj menaxhmentit. Kjo për biznesin, ndoshta, do të ishte më mirë dhe nuk do të çonte në nevojën për të kërkuar përsëri një punonjës, për ta rritur atë, veçanërisht në kushtet e burimeve të kufizuara financiare. Këtu është një version më i detajuar. Me më shumë reflektim dhe më shumë kontekst për ta bërë të qartë.

Image
Image

Klienti: Tingëllon e qartë dhe logjike, faleminderit.

Trajneri: Dhe mbani mend formulën STAR. Ndiqeni atë në të gjitha kompetencat. Tani ne kemi analizuar vetëm, në fakt, dy: menaxhimin e njerëzve dhe pjekurinë personale. Dhe ju keni renditur në përshkrimin e punës kompetenca të tilla si njohuri për tregun farmaceutik rajonal. Veryshtë shumë e rëndësishme të demonstroni veten, pa pritur që ky informacion të nxirret nga ju me rriqra. Motivimi për rezultatin, arritja e rezultatit, vetë-motivimi i brendshëm. Dhe është e rëndësishme ta demonstroni këtë, jo vetëm duke thënë se jam gjithmonë gati, por në disa situata dhe shembuj pune. Dy ose tre situata duhet të jenë gati për ju këtu.

Klienti: Unë nuk e kuptoj plotësisht këtë pikë, cila është saktësisht përgjigja këtu. Dua të them, çfarë më motivon të arrij rezultatin, a e kuptoj saktë?

Trajneri: Do të thotë që edhe kur askush nuk qëndron mbi mua, unë gjithmonë mbaj mend për rezultatin përfundimtar, ku po shkojmë, cilat janë qëllimet tona të biznesit. Dhe nëse diçka nuk funksionon, unë mund të përfshijë rolin e një trajneri të lojës, të cilin e përshkruat kur lançoni produkte të reja, në mënyrë që të jepni një rezultat dhe të frymëzoni njerëzit, dhe rolin e një drejtuesi, mentori. Shtë e rëndësishme të jeni në gjendje të rregulloni veten dhe ekipin dhe të lëvizni vazhdimisht drejt qëllimit. Dhe kjo duhet thënë jo vetëm e pabazuar, siç po them tani, por me disa shembuj. Për shembull, nisja e projektit ose i njëjti motivim i stafit që fillimisht, mbani mend, përmendët në një histori të shkurtër për veten tuaj. Se ata ishin në gjendje të krijonin një ekip në një situatë me burime të kufizuara financiare dhe mungesë të një parku makinash. Kjo gjithashtu mund të theksohet këtu. Kjo do të thotë, është e rëndësishme të tregoni se si keni qenë në gjendje të motivoni punonjësit për rezultate në kontekstin e lansimit të produkteve të reja, pavarësisht faktit se keni pasur mundësi të kufizuara dhe nuk keni pasur parking, njerëzit ishin në prag të largimit. Tregoni se si keni qenë në gjendje të ndërtoni motivimin, përqendrohuni në rezultatet dhe përcillni atë tek vartësit tuaj.

Klienti: Unë bëra shumë lëshime, në mënyrë periodike njerëzit u liruan nga puna herët. Ai ishte një psikolog, ishte një trajner, ndonjëherë prind, shpesh mbyllte sytë. Kur më pyesin "Si e motivuat stafin?" Cila është përgjigja më e mirë?

Trajneri: Ju thoni se: “Kam përdorur edhe mënyra jomateriale për të inkurajuar dhe motivuar stafin, diku takova në gjysmë të rrugës nëse punonjësi duhej të largohej një ose dy orë më herët. Mbështetur emocionalisht ekipin në mënyrë që ata të ndiejnë një shpatull të mbështetjes dhe mbështetjes sime tek unë si udhëheqës. Kjo do të thotë, kam përdorur të gjitha stimujt dhe shpërblimet e mundshme që kishin kuptim për njerëzit. Kjo na ndihmoi të kalojmë një periudhë të vështirë përshtatjeje përballë lansimeve të produkteve të reja, të përmbushim planet e shitjeve dhe menaxhmenti të paguajë shpërblime. Shtë e qartë se ata që lëvizen kryesisht nga qëllimet tregtare janë të vështira për t'u mbajtur. Por ata që punojnë me ndjenjën e përkatësisë në produkte të shkëlqyera, një ekip të fortë dhe mundësinë për të mësuar nga një udhëheqës, janë gati të lëvizin pas një udhëheqësi të fortë.

Klienti: E kuptova.

Trajneri: Dhe pastaj ne flasim për udhëtime pune, ju mund të thoni sinqerisht se kohët e fundit aktiviteti im i udhëtimeve të biznesit përbën një përqindje të tillë të asaj kohe të përgjithshme të punës. Prandaj, unë nuk jam i huaj për ta, ndërsa niveli i rehatshëm nuk është më shumë se kaq përqind e kohës së punës. Përgjegjësia. Me cilin shembull mund të demonstroni se keni marrë përgjegjësinë, nuk e keni kaluar mbi dikë tjetër? Ndoshta ky është i njëjti shembull nga ata të mëparshëm, përmes një shembulli ju mund të demonstroni disa kompetenca në të njëjtën kohë.

Klienti: A mund të thoni që unë kam demonstruar përgjegjësi pa përfshirë punonjësit e mi në takimet me menaxhmentin e lartë? Unë gjithmonë i kam mbrojtur ata dhe kam thënë se jam përgjegjës për të gjithë rajonin, zgjidh të gjitha çështjet me mua. Për të mos krijuar stres të panevojshëm për ekipin.

Trajneri: A ishte kjo dëshira e ekipit?

Klienti: E përbashkëta jonë.

Trajneri: A nuk ishte një faktor demotivues për ta që ata të mos marrin pjesë në takime me menaxhmentin e lartë?

Klienti: Përkundrazi, motivues. Sepse udhëheqësit më të lartë u sollën në mënyrë shumë agresive dhe njerëzit i lanë takimet e tilla të bardha si një gjethe.

Trajneri: Në një situatë të tillë, mundeni. Por duhet theksuar se ne kemi marrë një vendim të përgjithshëm që ju po flisni në emër të ekipit në takime të tilla. Dhe këtu është e nevojshme të theksohet se ata morën të gjithë goditjen për secilin punonjës vetë, thonë fjalën "përgjegjësi" që ata e morën mbi vete.

Ju keni një vizion strategjik në përshkrimin e punës tuaj. Aftësia për të parë mirë figurën dhe në të njëjtën kohë zhytur në detajet ku është e nevojshme. Aftësitë analitike. Epo, në të vërtetë, me sa kam kuptuar, ju keni mbledhur informacion mbi tendencat e tregjeve të konkurrentëve, do të jetë e nevojshme. Ju mund të citoni një fakt interesant për të demonstruar edhe një herë pronësinë e informacionit.

Dhe, në teori, nuk duhet të prisni derisa e gjithë kjo të kërkohet në mënyrë specifike. Cardsshtë e nevojshme, si karta të mira, të përgatitni të gjithë këta shembuj, detyra juaj është t'i demonstroni ato vetë. HR, pa bërë as pyetje, dëshiron të kuptojë se si përputheni me vendin e lirë në të gjitha këto fusha. Nuk keni nevojë të hyni në detaje shumë të thella derisa të kërkoni.

Klienti: E kuptova. Sa i përket vizionit strategjik, çfarë shembuj keni në mendje? Nuk e kuptoj fare këtu. Mënyra se si ata transmetojnë në kompaninë time nuk ka shumë të ngjarë të jetë e njëjtë.

Trajneri: Kjo do të thotë të kuptosh tregun, trendet, atë që kërkohet. Shembulli kur folët për nismën për të shitur linja XXX jo përmes neurologëve, por përmes traumave, në parim, gjithashtu mund t'i atribuohet një vizioni strategjik. Ajo që keni parë që kërkesa për këtë ilaç do të jetë më e lartë nga specialistët e tjerë, duke marrë parasysh veçoritë e tregut rus, e transmetuan atë lart, e mbrojtën atë duke filluar një diskutim midis kolegëve tuaj dhe kështu arritën të lëvizin interesat e kompanisë përpara.

Klienti: Unë gjithashtu kisha një iniciativë për të optimizuar analitikën e shitjeve. Një herë në muaj, një arkiv i përgjithshëm vinte nga të gjithë shpërndarësit, i cili mori një kohë shumë të gjatë për t'i filtruar ato sipas rrethit në mënyrë që të kuptonte shitjet individuale. Unë sugjeroj çdo adresë VLOOKUP në qark. Ishte një projekt i mundimshëm, por pas zbatimit të tij, ne kursejmë shumë kohë, rezultatet janë plotësisht transparente.

Trajner: Një shembull i shkëlqyeshëm, ka të bëjë më shumë me aftësitë analitike. Ajo që është diskutuar më lart do të vlerësojë se sa bindës jeni duke përdorur formulën STAR në tregimin e detajeve, vendosjen e thekseve të duhura dhe dukjen të paraqitshme.

Klienti: E kuptova. A duhet t'i ofroj atyre një listë referimesh?

Trajner: Ju mund të tregoni se keni një, se jeni gati të jepni një listë referimesh nga punët e tyre të mëparshme, si standard: nga ish menaxherët, kolegët dhe vartësit. Mund ta ofroni vetë, por jo ta impononi. Nëse ata thonë "po, dërgojeni", do të jetë mirë nëse keni një listë të tillë gati.

Klienti: Ai është. Por cili është sugjerimi i saktë? Vetë në fund të bisedës apo prisni pyetjen?

Trajneri: Unë mendoj se ju mund t'i thoni vetes se, nëse është e nevojshme, ne jemi gati të sigurojmë një listë të gjyqtarëve nga të gjitha punët e mëparshme. Nëse është e nevojshme, kërkoni t'i njoftoni ata. Dhe sigurohuni që të bëni një pyetje të hapur: “Cilat janë hapat tanë të ardhshëm? Dhe a duhet të kaloj ndonjë test? TOP -të duan ta bëjnë atë. Dhe sqaroni kur të prisni reagime për takimin. Kush do të kontaktojë me kë kur.

Unë mendoj se një paragjykim tjetër që mund të lidhet me ju është se në fund të fundit, lindja promovon produktet në mënyrën e vet, dhe ato kanë një reputacion kaq unik në treg. Prandaj, unë mendoj se edhe një herë ju duhet të nënvizoni disa standarde, cilësi etike të qasjeve, masa pajtueshmërie që i ndiqni gjithmonë në mënyrë rigoroze. Do të jetë e rëndësishme për ta, ata do t'i kushtojnë vëmendje asaj.

Klienti: E kuptova, faleminderit. Nje pyetje tjeter. Unë jam vazhdimisht i tronditur nga fakti që keni punuar këtu për dy vjet, këtu keni punuar për dy. Pse kaq pak?

Trajneri: Kjo është një histori klasike e burimeve njerëzore. Këtu duhet të jeni gati për të shpjeguar logjikën tuaj të tranzicionit. Që çdo herë ju lëvizte në një hap tjetër. Për shembull, që ju është ofruar të zgjeroni portofolin tuaj ose fushën e përgjegjësisë, në rastin tuaj opsioni i dytë është i përshtatshëm. Ose pati një ndryshim të ekipit, si rezultat i të cilit u detyruat të shkoni në kërkim, siç është rasti me prodhuesin kryesor. Kjo është një mundësi interesante për të parë tregun nga ana e një agjencie marketingu, ndërsa promovoni të njëjtat projekte me dy prodhues. Pas kësaj, ne me vetëdije vendosëm që ishte më interesante të punonim nga ana e prodhuesit, kjo është arsyeja pse u kthyem dhe duam të zhvillohemi më tej në këtë anë. Kjo do të thotë, jo për të hyrë në justifikime, por nga këndvështrimi i një të rrituri për të shpjeguar atë që u diktua atëherë nga ky apo ai hap i karrierës dhe pse zgjedhja juaj ra mbi të.

Image
Image

Klienti: Kuptohet. Epo, nga kompania GAMMA u transferova në DELTA, sepse një menaxher i njohur mori një punë atje, ata më dhanë më shumë para atje. Pothuajse i gjithë ekipi në GAMMA kaloi tek ai në DELTA. Dhe pastaj ai u largua nga "DELTA", unë vazhdova të punoja, nuk kishim udhëheqës, u ndjeva i ngushtë. Kam zotëruar gjithçka që munda dhe doja të shkoja te një prodhues më i madh. Unë hyra në treg dhe u pranova menjëherë nga kompania TOP, ku, për fat të keq, pati një ulje të stafit. Po flas për zvogëlimin, çfarë do të ishte më e saktë?

Trajneri: Dhe çfarë u pre? Një lloj linje produkti apo çfarë?

Klienti: Ne vendosëm të kombinojmë të dy drejtimet. Dhe për këtë rast, 50% e ekipit u pushua nga puna, përfshirë udhëheqësin tim. Dhe unë u pushova nga puna sepse kisha probleme shëndetësore, përfundova në tryezën e operacionit dhe më pas në një pushim të gjatë të sëmurë.

Trajneri: Unë nuk do të flisja për një histori për një pushim të gjatë të sëmurë. Unë do t'ju thoja që në këtë kompani, për fat të keq, unë hyra në një periudhë të riorganizimeve të brendshme aktive. Dhe ndarja në të cilën punova u bashkua me një tjetër, dhe stafi u përgjysmua, përfshirë, për fat të keq, kjo gjithashtu më preku mua. Kjo do të thotë, për të theksuar faktin se ata nuk ju thanë lamtumirë juve, por të gjithë departamentit. Kështu u zhvilluan rrethanat. Por nga ana tjetër, ju keni fituar përvojë për të punuar në një kompani TOP-10. Për cilën kompani e konsideroni shkollën tuaj të korporatës, a keni një të tillë?

Klienti: Kjo ishte ajo, një herë në tre muaj unë kalova një trajnim serioz atje.

Trajneri: Në atë rast, nëse do të isha ju, do të thosha drejtpërdrejt sinqerisht se: “Më erdhi keq që u largova nga kjo kompani për shkak të riorganizimit që ndodhi. Unë e konsideroj atë si shkollën time të korporatës, ku kalova numrin më të madh të trajnimeve, trajnimeve dhe u rrita shumë në aftësitë e mia profesionale. Dhe periudha, megjithëse jo aq e gjatë, pak më pak se tre vjet, por ende. Fatkeqësisht, ky ishte rasti. Më duhej të ushqeja familjen time dhe të shkoja shpejt në punë, nuk kishte asnjë mundësi për gjysmë viti të kërkoja me qetësi një pozicion në një fermë të madhe, në të cilën, natyrisht, doja të qëndroja. Në këtë drejtim, unë pranova një ftesë nga një agjenci marketingu, duke vendosur se do të ishte interesante të punoja në anën e ofruesit. Por de facto, bëra të njëjtat projekte për dy prodhues. Dhe vendosa që ende dua të vazhdoj të punoj në anën e prodhuesit, kështu që u ktheva dhe shkova në kompaninë lindore. Po, jo në TOP-10, por e mora këtë vendim për hir të rritjes së zonës së përgjegjësisë dhe zgjerimit të përvojës menaxheriale, të cilën, në fakt, e fitova. Për momentin, të gjitha detyrat janë përfunduar dhe unë jam gati të vazhdoj”.

E shihni, tani ju kam thënë, në fakt, logjikën e zhvillimit të karrierës dhe gjithçka ra në vend. Sepse nëse nuk e thua, atëherë vërtet ke ndjenjën se je lloji i personit që kërcen nga vendi në vend, gjatë gjithë kohës i pakënaqur me diçka. Ndoshta frika nga ana e departamentit të burimeve njerëzore është se sapo të jeni të pakënaqur me diçka, menjëherë hidheni. Dhe në këtë mënyrë ju duhet ta demaskoni atë.

Klienti: E kuptova. Faleminderit

Trajneri: Ne biseduam se si të demonstrojmë kompetencën menaxheriale, si të shpjegojmë gabimet tona të mundshme dhe të tregojmë pjekurinë personale. Si të flasim për rezultatet dhe promovimin. Dhe ju kërkuat të diskutoni sesi mund të zbutni skajet e përafërta në motivim, në tranzicion. Deri në çfarë mase u jemi përgjigjur atyre pyetjeve që ishin domethënëse për ju?

Klienti: Po, i kemi zgjidhur. E vetmja gjë është se e gjithë kjo duhet të vihet në kokën time disi. Para intervistës, natyrisht, është mjaft e vështirë.

Trajneri: Unë do t'ju ndihmoj tani. Ju keni shkruar strukturën e një tregimi të shkurtër për veten, këto tri pika, apo jo? Unë do t'ju rekomandoja që të uleni tani dhe ta shkruani këtë prezantim në letër në mënyrë që të vendoset në kokën tuaj. Dhe mos hezitoni të merrni shënimet tuaja me vete në takim. Dhe përveç kësaj, do të merrja kohë për t'i shkruar pyetjet e mia menaxherit të punësimit.

Klienti: Cilat pyetje do të ishin të interesuar të dëgjonin? Cilat pyetje janë të sakta, cilat jo?

Trajneri: Epo, unë mendoj se mund të bëni pyetjen: "Çfarë e shkaktoi hapjen e këtij pozicioni?" Withshtë me këto fjalë. Jo, domethënë, "çfarë ndodhi me personin atje?", Duke supozuar se diçka i ka ndodhur atij. Gjegjësisht: “Çfarë e shkaktoi hapjen e këtij pozicioni? Për çfarë vështirësish duhet të jeni të përgatitur kur hyni në rolin që po diskutojmë me ju? Cilat janë 3 detyrat kryesore për tremujorin dhe vitin e ardhshëm? Çfarë kriteresh do të përdorni për të marrë një vendim mbi suksesin e këtij kandidati të veçantë”? Mund të themi se: “Në përshkrimin tuaj të punës, vura re që është shkruar shumë për ekipin, trajnimin e tij, menaxhimin. A ka ndonjë parakusht dhe vështirësi që lidhet me këtë?"

Kjo do të tregojë se jeni përgatitur me kujdes. Imshtë e domosdoshme të studiohet portofoli i produkteve në fjalë, për cilat produkte specifike bëhet fjalë. Cilat janë vështirësitë në promovim? Disa pyetje në lidhje me produktin në vetvete duhet të bëhen, nëse është e mundur, të njiheni me konkurrentët. Cilat qasje marketingu po përdorin aktualisht dhe sa mirë funksionojnë. Shkoni thellë. Tregoni përmes pyetjeve se sa mirë i qaseni zgjidhjes së problemeve. Bëni pyetje të thella për rastin, shikoni reagimet e tyre. Gjeni informacionin që ju nevojitet për të marrë një vendim për të hyrë në këtë rol.

Image
Image

Klienti: Kuptohet.

Trajneri: Në cilat para jeni vërtet gati të kaloni?

Klienti: Epo, unë do të doja XXX në dorë.

Trajneri: Pra bëhet fjalë për XXX bruto (para taksave), apo jo?

Klienti: Po, ashtu është.

Trajneri: Sipas mendimit tim, kjo është paga e tyre në TOP-10 të një punonjësi në një nivel më të ulët. Ata mund të alarmohen nga një figurë e tillë përsa i përket asaj se sa i kualifikuar do të jetë. Një person vlerësohet në proporcion me vlerën e tij. Vetëm atëherë ju merrni një vendim se cilët numra do të shpreheni. Por, me siguri, do t'i përmendja numrat pak më të lartë, në mënyrë që të mos i trembja.

Klienti: E kuptova.

Trajner: Si rekomandim, shprehni shifrën e dëshiruar si të ardhura aktuale. Sipas standardeve ndërkombëtare, + 10-20% e pagës në rast transferimi është normë. Ju mund të thoni që në tranzicion, unë do të doja të kisha plus 10-15% të pagës aktuale, dhe plus shpërblimet që sigurohen nga sistemi juaj i motivimit.

Klienti: E kuptova.

Trajneri: importantshtë e rëndësishme ta thuash me besim, pa belbëzim, pa i mbyllur sytë. Qetësisht, me dinjitet. Si do t'i përgjigjeshit pyetjes sime tani nëse pyesja: "Dmitry, cilat janë pritshmëritë e tua për para? Sa fitoni tani?"

Klienti: Për momentin po marr XXX në duart e mia. Por gjatë tranzicionit, unë do të doja të rrisja këtë sasi interesi me 10-15.

Trajneri: E shoh. Vetëm unë do të rekomandoja të thosha numra në TOP-10 para taksave, dhe jo pas zbritjes. Përndryshe, ata mund të mendojnë se po paguheni në të zezë. Llogaritni shumën duke shtuar 13% në të dhe shpallni rezultatin në takim.

Klienti: E kuptova, faleminderit.

Trajneri: Nëse do të isha ju, do të bëja gjithashtu një pyetje sqaruese pasi të përgjigjesha për paratë: "Çfarë lloj piruni keni për këtë pozicion dhe çfarë përbëhet nga sistemi i motivimit?" Ne duhet të përpiqemi t'i sjellim ata në dialog.

Klienti: Kjo është pas përgjigjes sime, a e kuptoj saktë?

Trajneri: Po, po. Natyrisht, ata nuk do t'ju tregojnë numrat, edhe nëse ato janë më të larta. Por, në çdo rast, ata do të jenë në gjendje të përgjigjen: "Po, është në pirunin tonë" ose "Jo". Në përputhje me rrethanat, nëse ata thonë se: "Po, është mirë", atëherë ju jeni patjetër në pirun. Nëse ata thonë se jeni diku më lart ose po ecni përgjatë kufirit të sipërm, mund të merrni një pozicion më fleksibël. Por duke vepruar kështu, të paktën, ju bëni thirrje për një lloj dialogu, për një lloj komunikimi, dhe jo vetëm: "Unë u përgjigja dhe nuk e di se cili është reagimi në anën tjetër."

Klienti: E kuptova.

Trajneri: Epo, unë mendoj se ne diskutuam të gjitha pikat kryesore. Një histori e shkurtër për veten, demonstrimi i kompetencave sipas formulës STAR dhe zbulimi i motivimit tuaj. Ne diskutuam qoshet e mprehta në tranzicion, folëm për reagimet e "menaxherit agresiv". A ka dicka tjeter?

Klienti: Po, sa të besueshme janë kalimet e mia? Sepse kur e them ashtu siç është, shoh që njerëzit ndonjëherë tensionohen. Sa logjike është kjo?

Trajneri: Gabimi juaj ishte mungesa e kuptimësisë në hapat që hodhët. Asshtë sikur dikush po ju kalon dikujt tjetër. U perceptua se ju ishit një lloj shoku të detyruar dhe se unë vetë nuk vendosa asgjë në jetën time. Kjo do të thotë, nuk tingëllon si një udhëheqës, nuk mbështetet në kompetencat menaxheriale. Kjo do të ngrejë shumë pyetje nëse e tregoni historinë si më parë. Dhe, përsëri, çështja e kalimit nga një kompani TOP pas një reduktimi në atë ruse nuk është nëse keni shkuar me një rritje apo jo, por që keni vendosur që do të ishte interesante të punoni në anën e ofruesit, shihni dhe fitoni përvojë nga një anë tjetër. Dhe ishte një hap i qëllimshëm, dhe jo diçka që shkoi, për të mos mbetur pa para. Dhe, pasi keni marrë këtë përvojë, pasi e keni vlerësuar atë, pasi keni punuar me dy prodhues si kontraktues, keni marrë një vendim për veten tuaj. Ju, si drejtuesi i karrierës tuaj, kuptuat se doni të zhvilloheni më tej në anën e prodhuesit, të rriteni në pozicione menaxheriale, gjë që e bëtë duke lëvizur me një rritje të zonës tuaj të përgjegjësisë në një kompani lindore. Dhe tani do të ktheheni me kuptim në fermën e madhe. Kjo është pikërisht ajo që tingëllon një person që është përgjegjës për karrierën e tij dhe vendos se ku dëshiron të shkojë, një udhëheqës i tillë është në gjendje të udhëheqë njerëzit.

Klienti: Mirë, faleminderit. Dhe pyetja e fundit. Mund të më thoni ju lutem, a duhet të përmirësohem në CV -në time?

Trajneri: Ju duhet të zvogëloni numrin e përgjegjësive, në mënyrë ideale në pesë pikë. Dhe shtoni arritje ose rezultate në të gjitha vendet e punës gjatë 10 viteve të fundit. Nëse më pak se një vit, atëherë mund t'i quani rezultate; nëse më shumë se një vit, atëherë arritjet. Përshkruani në numër, mundësisht të paktën dy ose tre pikë.

Klienti: E kuptova. Faleminderit shumë.

Trajneri: Ajo që kemi nuk është e mjaftueshme. Duke pasur parasysh që roli juaj është i fokusuar në rezultatet e digjitalizuara, atëherë të paktën duhet të shtoni se keni përmbushur planin e shitjeve me aq shumë për qind, aq shumë vite me radhë, kjo natyrisht sugjeron veten në rezyme dhe do ta bëjë atë më bindës.

Klienti: Faleminderit, tani gjithçka është në raftet! Unë do të shkruaj bazuar në rezultatet e intervistës.

Trajneri: Do të pres, fat të mirë!

Pas sesionit tonë, Dmitry u ftua për intervista nga dy kompani të tjera të mëdha dhe ai e kaloi me sukses konkursin, duke zgjedhur opsionin më tërheqës. Detyra tjetër para nesh ishte të adaptoheshim rehat dhe të zvogëlonim shkallën e përgjithshme të stresit, duke u shndërruar në acarim dhe ankth të tepërt. Duke përmbledhur materialin e përshkruar, dua të them se të kuptuarit e proceseve të të menduarit të personelit në departamentin e personelit dhe nevojat e punëdhënësit hap derën për çdo kompani. Një pengesë tjetër është kufizimi i besimeve dhe zhvlerësimi i përvojës tuaj, i cili rrit nivelin e tensionit dhe pasigurisë, deri në përdorimin e qetësuesve para negociatave, gjë që kufizon ndjeshëm aftësinë. Duke zgjidhur problemet psikologjike dhe duke marrë një burim në formën e këtij sesioni stërvitor, ju gjithmonë do të jeni në krye.

Zhvilloni dhe mos u ndalni këtu!

Urimet më të mira, Ivan Ryabtsev, psikolog, hipnolog, trajner.

Recommended: