Një Përmbledhje E Teorive Brenda Një Qasjeje Të Udhëheqjes Situative

Përmbajtje:

Video: Një Përmbledhje E Teorive Brenda Një Qasjeje Të Udhëheqjes Situative

Video: Një Përmbledhje E Teorive Brenda Një Qasjeje Të Udhëheqjes Situative
Video: TNC:172 Kennedy-Nixon First Presidential Debate, 1960 2024, Marsh
Një Përmbledhje E Teorive Brenda Një Qasjeje Të Udhëheqjes Situative
Një Përmbledhje E Teorive Brenda Një Qasjeje Të Udhëheqjes Situative
Anonim

Qasja situative në zhvillimin e teorive të lidershipit mund të kuptohet si një përpjekje për të kapërcyer mangësitë e qasjes së sjelljes dhe teorisë së tipareve.

Në teorinë e tipareve, një udhëheqës përcaktohet si zotërues i një grupi të caktuar cilësish, të cilat i lejojnë atij të zërë një pozicion dominues. Sidoqoftë, një pozicion i tillë nuk lejon edukimin e qëllimshëm të udhëheqësve, pasi cilësitë e lidershipit konsiderohen të lindura. Për më tepër, vetë interpretimi i cilësive personale ndryshonte nga njëri autor në tjetrin.

Qasja e sjelljes, në përpjekje për të kapërcyer të metat e teorisë së tipareve, është përqendruar në identifikimin e sjelljeve karakteristike të udhëheqësve efektivë. Avantazhi kryesor i kësaj qasjeje ishte identifikimi i atyre karakteristikave dhe tipareve të sjelljes së udhëheqësve që mund të vëzhgohen drejtpërdrejt, dhe, rrjedhimisht, mund të modelohen dhe transmetohen te njerëzit e tjerë në formën e aftësive. Kështu, për herë të parë, ishte e mundur të mësoheshin aftësitë drejtuese. Sidoqoftë, sapo shkencëtarët filluan të përpiqen të izolojnë një, stilin më efektiv, doli që thjesht nuk ekziston. Shtë vërejtur se stile të ndryshme të sjelljes mund të jenë efektive në varësi të situatës. Kështu u hodhën themelet e qasjes situative në studimin e lidershipit. Disa nga teoritë e reja e konsideruan mjedisin si një faktor vendimtar në emërimin e një drejtuesi, disa e konsideruan ndikimin e mjedisit në kombinim me stilin e sjelljes ose tiparet e personalitetit. Në përputhje me rrethanat, ne do të marrim parasysh teoritë e situatës, situacionit-sjelljes dhe situatës-personalitetit.

Teoritë e situatës

Ky grup teorish bazohet në supozimin se lidershipi është funksion i mjedisit. Kjo qasje injoroi dallimet individuale të njerëzve, duke shpjeguar sjelljen e tyre vetëm me kërkesat e mjedisit.

Kështu, Herbert Spencer [10] vë në dukje se nuk është njeriu ai që ndryshon kohën (siç u postulua në teorinë e "njeriut të madh"), por ajo kohë krijon njerëz të mëdhenj.

Sipas E. Bogardus, lloji i udhëheqjes në një grup varet nga natyra e grupit dhe problemet me të cilat përballet.

W. Hocking sugjeroi që lidershipi është një funksion i grupit, i cili transferohet te lideri, me kusht që grupi të jetë gati të ndjekë programin e paraqitur nga udhëheqësi.

Personi parashtroi dy hipoteza: është situata ajo që përcakton si vetë udhëheqësin ashtu edhe cilësitë e tij; cilësitë që përcaktohen nga situata si lidership janë rezultat i situatave të mëparshme të lidershipit.

J. Schneider zbuloi se numri i gjeneralëve në Angli në periudha të ndryshme ndryshonte në përpjesëtim të drejtë me numrin e konflikteve ushtarake.

Një teori tjetër në këtë drejtim është teoria e udhëheqjes si funksion i grupit, e zhvilluar nga G. Homans. Premisa themelore e teorisë është se një grupi shoqëror ka nevojë për një udhëheqës i cili kuptohet si një person që pasqyron vlerat e grupit, i aftë për të përmbushur nevojat dhe pritjet e grupit.

Gjithashtu, teoria e udhëheqjes situative nga R. M. Stogdill supozon se një person bëhet udhëheqës jo për shkak të cilësive të tij, por për shkak të situatës. I njëjti person mund të bëhet udhëheqës në një situatë, dhe të mos jetë udhëheqës në një tjetër [3].

Ky grup teorish nuk e mohon rolin e cilësive personale të individit, por i jep përparësi situatës. Në fund të fundit, është situata që përcakton nëse disa cilësi personale do të jenë në kërkesë apo jo. Për këtë, ky koncept kritikohet nga shkencëtarët, të cilët tregojnë nevojën për të marrë parasysh rolin aktiv të udhëheqësit, aftësinë e tij për të ndryshuar situatën dhe ndikuar në të.

Bazuar në këtë kritikë, një numër studiuesish janë përpjekur të korrigjojnë të metat e teorisë. Në veçanti, A. Hartley e plotëson atë me dispozitat e mëposhtme:

  1. marrja e statusit të një drejtuesi në një situatë rrit shanset për të marrë statusin e një udhëheqësi në të tjerat;
  2. marrja e autoritetit joformal kontribuon në emërimin në një pozicion zyrtar, i cili kontribuon në konsolidimin e lidershipit;
  3. për shkak të natyrës stereotipike të perceptimit njerëzor, një person që është udhëheqës në një situatë perceptohet nga ndjekësit si një udhëheqës në tërësi;
  4. njerëzit me motivim të përshtatshëm kanë më shumë gjasa të bëhen udhëheqës.

Këto shtesa janë kryesisht empirike.

Një teori interesante është edhe teoria e "zëvendësuesve të udhëheqjes" nga S. Kerrow dhe J. Jermier (S. Kerr dhe J. Jermier) [8], e propozuar prej tyre në 1978. Autorët nuk e mohojnë ndikimin e një drejtuesi në performancën e ndjekësve, megjithatë, ata theksojnë se prania e një drejtuesi nuk është një kusht i domosdoshëm për performancën e një grupi, pasi mungesa e një drejtuesi mund të kompensohet nga parametrat e vetë situatës.

Këta parametra, të quajtur "zëvendësues të udhëheqjes", u ndanë në tre grupe: ato që lidhen me vartësit (aftësitë, njohuritë e ekspertëve, përvoja, dëshira për pavarësi, vlera e shpërblimit), të lidhura me detyrën (strukturimi, rutina, mënyrat e paqarta) të kryerjes, etj.) dhe të lidhura me organizimin (formalizimi i proceseve, fleksibiliteti i marrëdhënieve, mungesa e kontaktit me vartësit, etj.). Kështu, nëse vartësi ka njohuri dhe përvojë, detyra është e qartë dhe e strukturuar, dhe procesi i zbatimit të tij është zyrtarizuar, nuk ka nevojë për një udhëheqës.

Modeli shpesh kritikohet për problemet kërkimore metodologjike (Dionne dhe kolegët, 2002), mungesën e kërkimit gjatësor (Keller, 2006) dhe mospërputhjen e zëvendësuesve të udhëheqjes me sjellje specifike (Yukl, 1998).

Duke folur për teorinë e situatës në përgjithësi, mund të përsëritet vetëm kritika e mësipërme: pavarësisht nga të gjitha ndryshimet, në qasjen situative ndaj udhëheqjes, nënvlerësimi i faktorëve personalë dhe të sjelljes është fatal. Për të mos përmendur nevojën për një qasje sistematike dhe procesore ndaj problemit. Nga ana tjetër, teoria e situatës ruan rëndësinë e saj si një shtesë e teorive më të gjera dhe zbulon një numër aspektesh të veçanta të formimit të udhëheqësve.

Teoritë e situatës-sjelljes

Përfaqësuesit e këtij grupi teorish mbështeten pjesërisht në një qasje të sjelljes, d.m.th. përdorin në modelet e tyre konceptin e stileve të sjelljes së një drejtuesi, por ndryshimi kryesor është se ata nuk përpiqen të identifikojnë stilin më efektiv të udhëheqjes, por tregojnë se secili stil mund të jetë efektiv në situatën e përshtatshme. Kështu, shumica e modeleve të situatës-sjelljes përfshijnë dy grupe parametrash: parametrat e stilit të sjelljes së udhëheqësit dhe parametrat e situatës.

Përkrahësit e parë të këtij trendi në 1958 ishin Tannenbaum & Schmidt [12]. Ata renditën stilet e udhëheqjes të njohura në atë kohë, duke marrë një shkallë udhëheqjeje, pikat ekstreme të së cilës treguan:

  1. udhëheqës i një lloji autoritar (i përqendruar në një detyrë, përdor fuqinë në lirinë maksimale dhe minimale të vartësve);
  2. një udhëheqës i një lloji demokratik (i përqendruar në vendimmarrjen kolektive, shfrytëzon sa më shumë lirinë e ndjekësve të tij me mbështetje minimale në pushtet).

Pjesa tjetër e stileve të lidershipit ishin versione të ndërmjetme të dy më sipër. Secili prej stileve u zgjodh në varësi të faktorëve të mëposhtëm:

  1. karakteristikat e një drejtuesi: vlerat e tij, besimi tek vartësit, preferencat, ndjenja e sigurisë në një situatë pasigurie;
  2. karakteristikat e vartësve: nevoja për pavarësi; përgjegjësi; rezistenca ndaj pasigurisë; interesi për zgjidhjen; kuptimi i qëllimit; disponueshmëria e njohurive dhe përvojës së ekspertëve;
  3. faktorët e situatës: lloji i organizimit, efektiviteti i punës në grup, natyra e problemit dhe kufizimet kohore.

Kështu, vetëm një udhëheqës që merr parasysh ndryshoret e situatës dhe është në gjendje të ndryshojë sjelljen e tij në varësi të tyre, konsiderohet i suksesshëm.

Një nga modelet më të famshme të lidershipit është modeli i udhëheqjes situative të Fred Fiedler [4], i cili dallon tre faktorë të sjelljes së lidershipit:

  1. Marrëdhënia midis udhëheqësit dhe ndjekësve: besimi në udhëheqës, tërheqja e tij ndaj ndjekësve dhe besnikëria e tyre;
  2. Struktura e detyrave: rutina e detyrës, qartësia dhe strukturimi;
  3. Kompetencat zyrtare (të përcaktuara nga sasia e fuqisë ligjore).

Për të përcaktuar stilin e udhëheqjes së një drejtuesi, përdoret indeksi NPK (kolegu më pak i preferuar). Indeksi llogaritet duke pyetur menaxherin për qëndrimin e tij ndaj KMD -së. Nëse një person përshkruan CPD në terma pozitivë, kjo do të thotë se ai po përdor një stil të orientuar drejt marrëdhënieve. Dikush përshkrimi i të cilit është negativ përdor një stil të orientuar drejt detyrave.

Të dy stilet mund të përdoren në dy lloje situatash. Situata më e favorshme është në të cilën detyra është e strukturuar, kompetenca të mëdha zyrtare dhe marrëdhënie të mira me vartësit. Një situatë në të cilën kompetencat zyrtare janë të vogla, marrëdhënie të dobëta me vartësit, dhe detyra nuk është e strukturuar, përkundrazi, është më pak e favorshme.

Efektiviteti arrihet kur, në situatat më të pakta dhe më të favorshme, udhëheqësit zbatojnë një stil të orientuar drejt punës, dhe në situata neutrale, një stil të orientuar drejt marrëdhënieve.

Dhe megjithëse çdo situatë ka stilin e vet të udhëheqjes, Fiedler argumenton se stili i këtij udhëheqësi nuk ndryshon, kështu që propozohet që fillimisht ta vendosni atë në ato situata ku stili i tij i udhëheqjes do të jetë më efektiv.

Modeli i Fiedler, edhe pse një nga më të njohurit, gjithashtu kritikohet shpesh nga ekspertët. Meqenëse, së pari, përsëritja e studimeve të Fiedler nuk dha gjithmonë rezultate të ngjashme me ato të marra nga vetë studiuesi, së dyti, një kriter i tillë si indeksi NPS thjesht nuk mund të konsiderohet i vlefshëm, dhe së treti, faktorët e kufizuar të përdorur nga Fiedler tregojnë pamundësinë një përshkrim të plotë të situatës "të favorshme". Alsoshtë gjithashtu interesante që indeksi NPS sugjeron një kontradiktë midis një stili të orientuar në marrëdhënie dhe një stili të orientuar drejt rezultatit, por kjo nuk është gjithmonë rasti.

Një model tjetër i lidershipit të situatës, i quajtur "rrugë - qëllim", u zhvillua nga Terence Mitchell dhe Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Supozon se lidershipi arrihet përmes aftësisë së udhëheqësit për të ndikuar në mënyrat dhe mjetet e arritjes së qëllimeve të grupit, gjë që i bën njerëzit të bëhen pasuesit e tij. Arsenali i udhëheqësit përfshin teknikat e mëposhtme: sqarimi i pritshmërive nga një vartës; mentorimi dhe eliminimi i pengesave; krijimi i nevojave të vartësve që ai vetë mund t'i plotësojë; kënaqësinë e nevojave të vartësve në arritjen e qëllimit.

Stilet e mëposhtme të lidershipit merren parasysh në këtë model:

  1. Stili mbështetës (në qendër të personit): Udhëheqësi është i interesuar për nevojat e vartësve, është i hapur dhe miqësor, krijon një atmosferë mbështetëse, i trajton vartësit si të barabartë;
  2. Stili instrumental (i orientuar drejt detyrave): udhëheqësi shpjegon se çfarë të bëjë;
  3. Stili që inkurajon vendimmarrjen: lideri ndan informacion dhe konsultohet me vartësit kur merr vendime;
  4. Stili i orientuar drejt arritjes: Udhëheqësi vendos qëllime të qarta dhe ambicioze.

Variablat e situatës në model ndahen në dy grupe:

Karakteristikat e ndjekësve: vendi i kontrollit, vetëvlerësimi dhe nevoja për përkatësi

Ndjekësit me një vendndodhje të brendshme kontrolli preferojnë stilin e partnerit, ndërsa ata me një kontroll të jashtëm preferojnë direktivën.

Vartësit me vetëbesim të lartë nuk do të adoptojnë një stil drejtimi drejtues, ndërsa ata me vetëbesim të ulët, përkundrazi, kanë nevojë për direktiva.

Një nevojë e zhvilluar për arritje sugjeron që një person do të preferojë një udhëheqës të orientuar drejt rezultateve, dhe, anasjelltas, njerëzit me një nevojë të zhvilluar për përkatësi do të preferojnë një udhëheqës të orientuar drejt mbështetjes.

Faktorët organizativë: përmbajtja dhe struktura e punës, sistemi formal i fuqisë, kultura e grupit

Teoria kritikohet për dy pika: së pari, puna e strukturuar rutinë fillimisht ka një ndikim negativ në motivimin e vartësve, dhe, së dyti, një përcaktim i qartë i roleve është një parakusht për kryerjen e çdo pune. Schriesheim & Schriesheim (1982) tregojnë për një marrëdhënie më delikate midis variablave të punës, qartësisë së roleve dhe kënaqësisë në punë.

Paul Hersey dhe Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. zhvilloi një teori të situatës, të cilën ata e quajtën teori të ciklit të jetës. Në të, zgjedhja e stilit të udhëheqjes varet nga "pjekuria" e interpretuesve. Kështu dallohen stilet e mëposhtme të lidershipit:

  1. Stili i direktivës pasqyron një përqendrim të shtuar në prodhim dhe një fokus më të ulët tek njerëzit. Ai përfshin nxjerrjen e udhëzimeve të qarta;
  2. Një stil bindës shoqërohet me vëmendje të madhe si për njerëzit ashtu edhe për prodhimin. Udhëheqësi shpjegon vendimet e tij, jep mundësinë të bëjë pyetje dhe të thellohet në thelbin e problemit;
  3. Stili pjesëmarrës kombinon një theks mbi njerëzit me një fokus të ulët në prodhim. Drejtuesi ndan idetë me vartësit, bën të mundur pjesëmarrjen në vendimmarrje, ndërsa vepron si asistent;
  4. Stili i delegimit pasqyron vëmendje të ulët ndaj prodhimit dhe njerëzve. E gjithë përgjegjësia për marrjen dhe zbatimin e vendimeve u takon vartësve.

"Pjekuria" i referohet aftësisë për të marrë përgjegjësi, dëshirës për të arritur një qëllim dhe disponueshmërisë së njohurive dhe përvojës. Nivelet e mëposhtme të pjekurisë dallohen:

  1. Niveli i ulët i pjekurisë: punonjësit nuk janë të kualifikuar, kanë pak përvojë, nuk duan të jenë të përgjegjshëm, stili direktiv është më i përshtatshmi;
  2. Niveli i moderuar i pjekurisë: punonjësit mund të mos kenë arsim dhe përvojë të mjaftueshme, por demonstrojnë vetëbesim, aftësi dhe gatishmëri për të punuar, stili bindës është më i miri;
  3. Niveli i lartë i pjekurisë: vartësit mund të kenë arsimin dhe përvojën e nevojshme, por nuk mund të mbështeten në to, gjë që kërkon mbikëqyrje nga udhëheqësi, stili i pjesëmarrjes është efektiv;
  4. Niveli shumë i lartë i pjekurisë: vartësit kanë një nivel të lartë arsimimi, përvojë dhe gatishmërie për të marrë përgjegjësi, më e përshtatshme është stili i delegimit.

Edhe pse modeli është mjaft i thjeshtë dhe teorikisht i përshtatshëm, ai nuk ka marrë pranim universal. Në veçanti, kritikët vunë në dukje mungesën e një metode të qëndrueshme për matjen e pjekurisë; një ndarje e thjeshtuar e stileve të udhëheqjes dhe mungesë qartësie në lidhje me fleksibilitetin në sjelljen e udhëheqësit.

Një model tjetër i lidershipit të situatës ishte modeli i vendimmarrjes i zhvilluar nga V. Vroom dhe Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Sipas modelit, ekzistojnë pesë stile lidershipi që përdoren në varësi të shkallës në të cilën vartësit lejohen të marrin pjesë në vendimmarrje:

  1. Autoritar I: të gjitha vendimet e udhëheqësit merren në mënyrë të pavarur;
  2. Autoritar II: lideri përdor informacionin e marrë nga vartësit, por pastaj merr në mënyrë të pavarur një vendim;
  3. Këshillë I: vendimi i pavarur i menaxherit bazohet në konsultimet individuale me vartësit;
  4. Këshillë II: vendimi i pavarur i menaxherit bazohet në konsultimin në grup me vartësit;
  5. Grupi (partneri) II: vendimet merren së bashku me grupin.
  6. Më parë në model kishte një stil të "grupit I", por ai u përjashtua, pasi ndryshonte pak nga stili i "grupit II".

Për të vlerësuar situatën nga drejtuesi, janë zhvilluar shtatë kritere, të cilat përfshijnë: vlerën e vendimit; disponueshmëria e informacionit dhe përvojës; strukturimi i problemit; kuptimi i pëlqimit të vartësve; mundësia për të mbështetur një vendim të vetëm; motivimi i vartësve; mundësia e konfliktit midis vartësve.

Çdo kriter shndërrohet në një pyetje që menaxheri mund t'i bëjë vetes për të vlerësuar situatën.

Ky model është shumë i përshtatshëm për strukturimin e metodave të vendimmarrjes. Sidoqoftë, modeli në vetvete është vetëm një model vendimmarrës, jo lidership. Ai nuk shpjegon se si të menaxhoni në mënyrë efektive vartësit dhe nuk thotë asgjë se si të krijoni motivim për arritjen e qëllimit midis ndjekësve, megjithëse vetë kriteri i motivimit të vartësve merret parasysh në procesin e vendimmarrjes. Modeli, përkundrazi, synon shmangien e konflikteve dhe pakënaqësisë së vartësve, me vendimmarrjen e vetme, dhe, anasjelltas, në procesin e rritjes së efikasitetit të vendimit duke përfshirë vartësit në procesin e miratimit të tij.

Modeli i Lidershipit Situacional Stinson & Johnson [11] sugjeron që një stil lidershipi i orientuar drejt marrëdhënieve është i rëndësishëm kur kryeni punë shumë të strukturuara, dhe niveli i interesit në punë duhet të përcaktohet si nga karakteristikat e ndjekësve ashtu edhe nga natyra e punës vetveten.

Një interes i lartë për punë është efektiv në situatat kur:

  1. puna është e strukturuar, ndjekësit kanë një nevojë të madhe për arritje dhe pavarësi dhe kanë njohuri dhe përvojë;
  2. puna është e pastrukturuar dhe ndjekësit nuk e ndiejnë nevojën për arritje dhe pavarësi, njohuritë dhe përvoja e tyre është nën nivelin e kërkuar.

Interesi i ulët për punë është efektiv për një drejtues kur:

  1. puna është shumë e strukturuar dhe ndjekësit nuk e ndiejnë nevojën për arritje dhe pavarësi, me kusht që të kenë njohuritë dhe përvojën e nevojshme;
  2. puna nuk është e strukturuar dhe ndjekësit kanë një nevojë të fortë për arritje dhe pavarësi, duke pasur parasysh se kanë shumë njohuri dhe përvojë.

Modeli supozon se karakteristikat e ndjekësve janë kritike në zgjedhjen e një stili efektiv për një udhëheqës.

Në teorinë e burimeve të ndërgjegjshme, F. Fiedler dhe J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] kërkuan të hetojnë procesin e arritjes së performancës së lartë të grupit. Teoria bazohet në premisat e mëposhtme:

  1. Nën stres, udhëheqësi përqendrohet në çështje më pak të rëndësishme, dhe aftësitë e tij njohëse janë të shpërqendruara nga qëllimi kryesor. Si rezultat, grupi nuk po punon me kapacitet të plotë.
  2. Aftësia njohëse e udhëheqësve autoritarë lidhet më ngushtë me performancën në grup sesa ato jo-autoritare. Sidoqoftë, në të dy rastet korrelacioni është pozitiv.
  3. Nëse grupi nuk i bindet udhëzimeve të udhëheqësit, planet dhe vendimet nuk mund të ekzekutohen. Kjo do të thotë që korrelacioni midis aftësive njohëse të udhëheqësit dhe performancës së grupit është më i lartë kur grupi mbështet udhëheqësin.
  4. Aftësitë njohëse të drejtuesit vetëm do të rrisin efektivitetin e grupit në atë masë sa ato janë të nevojshme për të përfunduar detyrën.
  5. Sjellja autoritare e një udhëheqësi do të përcaktohet nga natyra e marrëdhënies së tij me vartësit, shkalla e detyrës së strukturuar dhe shkalla e kontrollit mbi situatën.

Fiedler ka kryer kërkime që mbështesin dispozitat kryesore të teorisë së burimeve njohëse. Sidoqoftë, në pjesën më të madhe, kjo nuk është fushë, por hulumtim laboratorik, d.m.th. çështja e përgjithësimit të kësaj teorie është ende e hapur.

Një tjetër model modern i lidershipit të situatës është "modeli 3D i udhëheqjes situative" nga W. J. Reddin [9]. Ai mbështetet në faktorë të tillë të situatës si: teknologjia, sistemi i vlerave të organizatës, udhëheqësi i udhëheqësit dhe kërkesat e tij, kolegët e udhëheqësit dhe vartësit e tij.

Përdorimi i stilit të papërshtatshëm çon në faktin se udhëheqësi perceptohet nga vartësit si duke luajtur një rol të pazakontë.

Modeli gjithashtu dallon dy mënyra të sjelljes së udhëheqësit: orientimi në detyrë dhe orientimi në marrëdhënie.

Bazuar në këto parametra, ndërtohen dy matrica: matrica e stileve të lidershipit dhe matrica e perceptimit të stileve të lidershipit. Si rezultat, mund të merrni kombinimet e mëposhtme:

  1. Stili i izolimit karakterizohet nga një kombinim i orientimit të ulët drejt marrëdhënies dhe detyrës. Vartësit e perceptojnë një udhëheqës të tillë si burokrat (dezertor);
  2. Një stil përkushtimi përcaktohet nga një orientim i lartë i detyrave dhe një orientim i ulët në marrëdhënie. Vartësit e perceptojnë një udhëheqës të tillë si një autokrat dashamirës (despot);
  3. Një stil koheziv përdoret me një shkallë të lartë të orientimit në marrëdhënie dhe një shkallë të ulët të orientimit në detyrë. Një udhëheqës i tillë perceptohet nga vartësit e tij si një "zhvillues" (misionar);
  4. Një stil unifikues merr si një orientim në detyrë ashtu edhe një marrëdhënie. Për vartësit, një udhëheqës i tillë vepron si një udhëheqës bashkues (pajtues).

Nëse stili zgjidhet saktë, atëherë vartësit e perceptojnë udhëheqësin në përputhje me karakteristikën e parë (pa kllapa). Nëse zgjidhet gabimisht, atëherë karakteristikat në kllapa i caktohen menaxherit.

Ky koncept është interesant nëse po përpiqemi të vlerësojmë marrëdhënien midis vartësve dhe udhëheqësit, megjithatë, nuk thotë asgjë për efektivitetin e grupit në varësi të stilit të udhëheqjes. Në fund të fundit, nuk mund të thuhet me siguri se duke e perceptuar udhëheqësin si një burokrat, grupi do të punojë në mënyrë më efikase sesa duke e perceptuar atë si një budalla.

Kështu, teoritë e situatës-personalitetit arrijnë të përfshijnë në shqyrtimin e tyre si rëndësinë e variablave të situatës ashtu edhe aktivitetin e drejtuesit, i cili kompenson mangësitë e teorive të situatës. Në të njëjtën kohë, numri i problemeve që lidhen me rritjen e kompleksitetit të koncepteve po rritet gjithashtu. Ekziston nevoja për të zhvilluar jo vetëm metoda për formimin e një stili drejtimi, por edhe metoda për vlerësimin me kompetencë të variablave të situatës, zhvillimi i të cilave është një çështje mjaft e vështirë, dhe ato metoda që janë zhvilluar tashmë nuk i plotësojnë gjithmonë kriteret e shkencës karakteri. Kësaj i shtohet problemi i fleksibilitetit të sjelljes së udhëheqësit. Nga njëra anë, teoritë e sjelljes postuluan mundësinë e mësimit të sjelljes së lidershipit, por nga ana tjetër, askush nuk anuloi dispozitat kryesore të teorisë së tipareve të personalitetit. Në këtë drejtim, mund të themi se edhe me përcaktimin e saktë të parametrave të situatës dhe zgjedhjen e saktë të stilit të udhëheqjes, zbatimi i këtij stili udhëheqjeje mund të rezultojë të jetë një detyrë e pamundur për një person të veçantë.

Teoritë e personalitetit-situatës

Grupi i teorive të personalitetit-situatës prek sa më sipër. Brenda kornizës së tij, si tiparet psikologjike të një udhëheqësi ashtu edhe kushtet në të cilat zhvillohet procesi i udhëheqjes konsiderohen njëkohësisht.

Pra, E. Wesbur (E. Wesbur) deklaron se studimi i lidershipit duhet të përfshijë tiparet e individit dhe kushtet në të cilat ai vepron.

Sipas K. Keis, lidershipi është rezultat i tre faktorëve: tipareve të personalitetit; vetitë e grupit dhe anëtarëve të tij; problemi i grupit.

S. Kaze thotë se lidershipi krijohet nga tre faktorë: personaliteti i udhëheqësit, grupi i pasuesve të tij dhe situata.

H. Gert dhe S. Mills besojnë se për të kuptuar fenomenin e lidershipit është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktorëve të tillë si tiparet dhe motivet e një udhëheqësi, imazhi i tij, motivet e ndjekësve, tiparet e një roli drejtues, "konteksti institucional "dhe" situata ".

Kështu, ky grup teorish kufizon përdorimin e lidershipit në një masë edhe më të madhe sesa teoria e tipareve të personalitetit, pasi ajo tregon jo vetëm nevojën që një udhëheqës të ketë disa cilësi të lindura personale, por edhe se këto cilësi mund të zbatohen vetëm në një situatë të caktuar. Si rezultat, ekziston një problem i trajnimit dhe zhvillimit të udhëheqësve, i cili në këtë rast nuk është i mundur, si dhe problemi i zgjedhjes së një udhëheqësi për një situatë specifike. Kjo, nga ana tjetër, çon në nevojën për të zhvilluar metoda të vlefshme: së pari, analizuar situatën, dhe së dyti analizuar cilësitë e lidershipit.

Përfundim.

Siç është vërejtur nga F. Smith (F. Smith, 1999), për momentin asnjë nga modelet nuk merr mundësinë e përcaktimit të saktë se cilët elementë të situatës mund të kenë një ndikim vendimtar në efektivitetin e udhëheqjes ose në çfarë kushtesh mund të ketë ndikimi më i madh.

Duke vazhduar mendimin e tij, vlen të thuhet se problemi këtu, përkundrazi, nuk është qasja e gabuar për përcaktimin e faktorëve të situatës, por qasja e gabuar për të kuptuar vetë fenomenin e udhëheqjes.

Kjo do të thotë që, më shpesh sesa jo, udhëheqja kuptohet si "udhëheqje efektive", dhe jo udhëheqje si e tillë. Ky keqkuptim erdhi nga përkthimi i pasaktë i termit të huaj "lidership", i cili në vendet anglishtfolëse do të thotë si udhëheqje ashtu edhe udhëheqje (kështu, thjesht nuk ka dallim midis udhëheqjes dhe lidershipit). Si rezultat, qasja situative është një vazhdim i mangësive të qasjes së sjelljes dhe asaj personale, pasi shumica e studiuesve brenda kornizës së saj vazhdojnë të përdorin keqkuptimin e lidershipit, edhe pse ata e plotësojnë këtë kuptim me variabla të situatës. Në shumicën e rasteve, nuk i kushtohet vëmendje vetë ndjekësve dhe motivimit të tyre, dhe është pikërisht krijimi i motivimit të brendshëm që ndjekësi të arrijë një qëllim që është funksioni kryesor i udhëheqësit.

Kjo na çon në nevojën për të krijuar modele të reja alternative të lidershipit situativ, në të cilat lidershipi fillimisht do të kuptohet drejt dhe vetëm atëherë do të konsiderohet në një kontekst të veçantë situacional.

Një nga këto përpjekje u paraqit në një artikull tjetër nga autori [1]. Ai konsideroi tre stile lidershipi: konkurruese, plotësuese dhe bashkëpunuese. Përdorimi i një stili ose një tjetër varet nga shkalla e primativitetit të anëtarëve të grupit (për momentin, studimi i kësaj varësie është në zhvillim e sipër). Në të njëjtën kohë, këto stile lidershipi u zhvilluan edhe në tezën e masterit, ku u theksuan një numër i madh i variablave të situatës që ndikojnë në formimin e një stili lidershipi, tashmë në kontekstin e organizatës.

Vlera e këtij modeli qëndron në faktin se fillimisht manifestimi i stileve të identifikuara të lidershipit u studiua i izoluar nga menaxhimi (autori i studimeve mbi bazën e të cilave u krijua klasifikimi i mësipërm i stileve të lidershipit është T. V. Bendas). Kështu, këto stile lejojnë të paktën të izolohen nga ndikimi i faktorit formal në efektivitetin e lidershipit, gjë që na jep një korrelacion "më të pastër" midis manifestimeve të lidershipit dhe aktiviteteve në grup.

Megjithatë, modeli i propozuar më sipër është planifikuar të zhvillohet brenda kuadrit të një qasjeje integruese, sistemike dhe procesi, duke përfshirë gjithnjë e më shumë variabla në shqyrtim. Në veçanti, varësia e përshkruar më lart e stileve dhe situatave të lidershipit përfshihet në një model më të gjerë të quajtur "Kompleksi i Lidershipit" [1] [2], i cili përfshin marrjen parasysh të variablave të tillë si: cilësitë e udhëheqësit, mënyra e udhëheqësit ndërvepron me grupin, cilësitë e grupit dhe ndjekësit individualë.dhe faktorët e jashtëm.

Si përfundim, duhet kujtuar nevojën për të kuptuar lidershipin, së pari, si një proces kompleks socio-psikologjik, dhe jo vetëm si një zinxhir reagimesh të sjelljes, dhe së dyti, si një proces i lidhur me motivimin e ndjekësve, ndërsa efikasiteti është vetëm një efekt anësor.efekti. Teoria e menaxhimit merret me teorinë e lidershipit, jo lidershipin. Por, çuditërisht, është lidershipi i vërtetë që ndihmon në rritjen e produktivitetit të aktiviteteve shumë herë. Efikasiteti më i madh do të arrihet kur e konsiderojmë udhëheqjen si një superstrukturë mbi udhëheqjen, duke kombinuar kështu komponentët racionalë dhe motivues.

Lista bibliografike:

1. Avdeev P. Një vështrim modern mbi formimin e stileve të udhëheqjes në një organizatë // Perspektivat për ekonominë botërore në kushte pasigurie: materiale të konferencave shkencore dhe praktike të Akademisë Gjith-Ruse të Tregtisë së Jashtme të Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik të Rusisë. - M.: VAVT, 2013. (Koleksioni i artikujve të studentëve dhe studentëve të diplomuar; Çështja 51).

2. Avdeev P. Drejtimet moderne të zhvillimit të udhëheqjes në organizatat e tregtisë së jashtme // Perspektivat dhe rreziqet e zhvillimit të ekonomisë globale: materiale të konferencave shkencore dhe praktike VAVT / Akademia Gjith-Ruse e Tregtisë së Jashtme të Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik të Rusisë. - M.: VAVT, 2012. (Koleksioni i artikujve të studentëve dhe studentëve të diplomuar; Çështja 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psikologjia shoqërore organizative. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Një teori e efektshmërisë së lidershipit. N. Y.: McGraw-Hill. 1967

5. Fiedler, F. E. dhe Garcia, J. E. Qasje të reja në lidership, burime njohëse dhe performancë organizative, N. Y.: John Wiley dhe Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Pra, ju doni të dini stilin tuaj të udhëheqjes. Trajnimi dhe Zhvillimi (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Një teori rrugë-qëllim e efektivitetit të lidershipit. Tremujor i Shkencave Administrative 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Zëvendësues për lidershipin: kuptimi dhe matja e tyre. Sjellja organizative dhe performanca njerëzore 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Efektiviteti Menaxherial N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studimi i Sociologjisë. Nju Jork: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Teoria e Qëllimit të Udhëheqjes: Një Test i Pjesshëm dhe Përmirësim i sugjeruar // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Udhëheqja dhe Organizimi. Një Qasje e Shkencës së Sjelljes N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Udhëheqja dhe vendimmarrja. Shtypi i Universitetit të Pittsburgh: Pittsburgh. 1973.

Recommended: