Mekanizmat Psikologjikë Të Lidershipit Transformues

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 15:53

Udhëheqja transformuese nga teoria e njeriut të madh (vërejtur në shkrimet e Lao Tzu, Konfucit, Aristotelit, Platonit dhe autorëve të tjerë antikë). Kjo teori është e mishëruar shkencërisht në teorinë e tipareve, e cila buron nga veprat e T. Carlyle dhe F. Galton.

Thelbi i këtyre teorive qëndron në postulatin e veçantisë së një udhëheqësi dhe cilësive të lindura të lindura. Një udhëheqës nuk mund të trajnohet dhe formohet; një udhëheqës mund të lindë vetëm. Kështu, kjo teori mori zhvillim të mëtejshëm në gjetjen dhe studimin e një grupi të veçantë cilësish të qenësishme në një udhëheqës efektiv.

Sidoqoftë, teoria e tipareve ka formuar një degë tjetër - teoria e udhëheqjes karizmatike. Brenda kuadrit të kësaj teorie, u fol vetëm për një cilësi, e cila e bën një udhëheqës nga një person - karizëm. Ky koncept përmendet në Bibël. Kuptimi tradicional i termit supozonte se individi ka një fat për të udhëhequr, dhe për këtë arsye është i pajisur "nga lart" me cilësi unike që e ndihmojnë atë në zbatimin e misionit.

Ky koncept u prezantua për herë të parë në përdorim shkencor nga Max Weber. Sipas Weber, "karizma" duhet të quhet një cilësi e dhënë nga Zoti. Falë tij, një person perceptohet nga të tjerët si i talentuar me karakteristika të mbinatyrshme. Bindja, sipas Weber, mund të vijë nga konsiderata racionale, zakoni ose nga simpatia personale. Prandaj, respektivisht, dallohen tre lloje të lidershipit: racional, tradicional dhe karizmatik [21].

Pas punës së Weber, kërkimet mbi konceptin e karizmës vazhduan. U shfaqën edhe koncepte ekzotike fetare të karizmës [3]. Janë kryer studime mbi pasojat negative dhe mekanizmat neurotikë të përdorimit të karizmës [8]. Së fundi, shumë sociologë janë përpjekur të përcaktojnë kuptimin e karizmës në jetën e shoqërisë [11; 22]. Megjithatë, gjatë gjithë kësaj kohe, karizma mbeti një koncept abstrakt i lidhur me diçka të mbinatyrshme dhe nuk i dha vetes një justifikim të qartë shkencor.

Një epokë e re filloi me Jean Blondel, i cili kritikoi Weber për mosrespektimin e origjinës fetare të karizmës. Karizma, sipas Blondel, është një cilësi që mund ta formoni vetë.

Më tej, shfaqet koncepti i karizmës së sajuar [13], e cila e konsideron këtë cilësi si një imazh të thjeshtë në sytë e subjekteve perceptuese, sesa një cilësi të vërtetë personale të mbushur me përmbajtje mistike. Shumë autorë kanë folur se si karizma mund të zhvillohet përmes trajnimit.

Kështu, karizma kaloi në kategorinë e fenomeneve që mund të përshkruhen në mënyrë objektive duke analizuar sjelljen dhe cilësitë personale të karizmatikës (një nga përshkrimet e tilla mund të gjendet, për shembull, në teorinë e Robert House [18]).

Teoria e lidershipit transformues

Për herë të parë termi "udhëheqje transformuese" u prezantua nga J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Sidoqoftë, ky koncept u zhvillua nga James MacGregor Burns, në librin e tij të vitit 1978 "Leadership". Sipas J. M. Burns, lidershipi transformues nuk është një grup tiparesh specifike të personalitetit, por një proces në të cilin një udhëheqës dhe një ndjekës, duke bashkëvepruar në një mënyrë të caktuar, ngrenë njëri -tjetrin në një nivel më të lartë motivimi dhe zhvillimi personal / moral. Për ta bërë këtë, udhëheqësit i drejtohen idealeve dhe vlerave më të larta të njerëzve, dhe gjithashtu i vënë ato në praktikë.

J. M. Burns, në fakt, u bë i pari që theksoi se udhëheqja e vërtetë jo vetëm që gjeneron ndryshime në mjedisin e jashtëm dhe ju lejon të arrini qëllime të caktuara, por gjithashtu ndryshon personalitetin e njerëzve të përfshirë në këtë proces.

Bernard Bass, një ndjekës i Burns, eksploroi lidershipin në kontekstin se si një udhëheqës transformues ndikon tek ndjekësit. Ai identifikoi tre mënyra të një ndikimi të tillë: rritjen e ndërgjegjësimit të ndjekësve për vlerën e detyrës; përqëndrimi i vëmendjes së ndjekësve në qëllimet e grupit, dhe jo në interesat e tyre; aktivizimi i nevojave të nivelit më të lartë.

Ndryshe nga J. M. Burns, i cili konsideroi vlerat më të larta në lidhje të pandashme me personalitetin e udhëheqësit, B. Bass e perceptoi këtë gjendje si diçka imorale, duke ngritur kështu çështjen e etikës së udhëheqjes.

Udhëheqja transformuese përfshin katër përbërës kryesorë [6]:

1. Karizma dhe ndikimi i idealizuar. Theshtë shkalla e tërheqjes së sjelljes së udhëheqësit, sipas së cilës ndjekësit identifikohen me të. Një udhëheqës karizmatik demonstron besim duke përdorur qëndrime dhe gjeste specifike dhe kështu apelon në nivelin emocional të perceptimit. Zbatimi i një sjelljeje të tillë është i mundur nëse vetë udhëheqësi ka një grup vlerash dhe idealesh të caktuara, të cilat ai i ndjek, të cilat ai demonstron në secilën prej veprimeve të tij.
2. Motivim frymëzues. Kjo është shkalla në të cilën një udhëheqës u komunikon vizionin e tij ndjekësve në një mënyrë që i frymëzon ata. Drejtuesit i sfidojnë ata duke vendosur standarde më të larta të sjelljes, duke komunikuar kuptimin e detyrës dhe pritjet optimiste për përfundimin e saj.
3. Stimulimi intelektual. Udhëheqësi inkurajon punonjësit të përdorin imagjinatën e tyre, të mendojnë për veten dhe të kërkojnë mënyra të reja krijuese për të zgjidhur problemet e zakonshme. Me ndihmën e një vizioni, ai u përcjell ndjekësve një pamje të përgjithshme dhe një kornizë në të cilën secili individ do të kryejë aktivitetet e tij.
4. Qasje individuale. Isshtë shkalla në të cilën një udhëheqës dëgjon nevojat, dëshirat dhe vlerat e secilit individ. Drejtuesi gjithashtu njeh dhe shpërblen kontributin e secilit individ në kauzën e përbashkët.

Sjellja e një drejtuesi ka një larmi emocionesh dhe ndjenjash. Në veçanti, procesi i motivimit frymëzues karakterizohet nga entuziazmi, optimizmi dhe eksitimi; për ndikim të idealizuar - vendosmëri, besim dhe krenari; për stimulimin intelektual - mospëlqimi, sfida dhe zemërimi; për një qasje individuale - simpati, kujdes dhe dashuri [8]. Drejtuesit transformues mund të përdorin emocione pozitive dhe negative për të ndikuar tek ndjekësit për të kapërcyer interesat e tyre personale dhe për t'i motivuar ata të punojnë për të mirën e grupit. Sipas rezultateve të hulumtimit, udhëheqësit transformues shprehin më shumë emocione pozitive sesa ato jo transformuese [5; 12].

Në udhëheqjen transformuese, shumë vëmendje i kushtohet ndërgjegjësimit. Vëmendja duhet të ketë të bëjë me ndjenjat, veprimet dhe mendimet e udhëheqësit nga njëra anë, dhe nga ana tjetër, reagimin e ndjekësve ndaj sjelljes së udhëheqësit. Ndërsa vetëdija rritet, rritet motivimi i udhëheqësit, si dhe aftësia e tij për të ndikuar te të tjerët. Kjo për faktin se me rritjen e vetëdijes vjen një perceptim më i qartë: udhëheqësi, duke qenë i vetëdijshëm për nevojat e tij dhe nevojat e të tjerëve, mund të zgjedhë ato mënyra veprimi që do të çojnë drejtpërdrejt në plotësimin e këtyre nevojave.

Kur pyetet për karakteristikat e një drejtuesi, jepet grupi i mëposhtëm: udhëheqësi duhet të jetë i frymëzuar nga ideja e tij dhe ta demonstrojë atë; udhëheqësi duhet të jetë në kontakt me veten, botën dhe njerëzit përreth tij; udhëheqësi duhet të ketë një vizion dhe ta përcjellë atë me pasion dhe emocion, i cili do t'i lejojë atij të anashkalojë logjikën e personit dhe të flasë drejtpërdrejt me "zemrën" e tij; udhëheqësi duhet t'i kushtojë vëmendje secilit individ; lideri duhet të jetë i hapur për gjëra të reja.

Sjellja e një drejtuesi transformues është si më poshtë: zhvilloni dhe ndani një vizion të së ardhmes; duke kërkuar një mënyrë për të marrë rezultatin maksimal duke përdorur aftësitë e njerëzve; tregon kujdes dhe respekt; investon në zhvillimin e tij dhe zhvillimin e ndjekësve; zhvillon një kulturë bashkëpunimi; fuqizon të tjerët të demonstrojnë lidership; krijon marrëdhënie besimi; përqendrohet në vlerat më të larta; tregoni atë që është e rëndësishme, e saktë, e bukur; arrin përfitimin më të madh për numrin më të madh të njerëzve; arrin korrespondencë midis vlerave personale dhe vlerave të pasuesve;

Cilësitë e tjera të një drejtuesi shpesh theksohen, por tashmë këtu është e qartë se këto rekomandime janë mjaft abstrakte. Mjeti më i zakonshëm për vlerësimin e lidershipit transformues është Pyetësori i Lidershipit Shumëfaktor (MLQ). Sidoqoftë, ka shumë mundësi të tjera vlerësimi.

Mekanizmat Transformues të Lidershipit

Në këtë artikull, ne do të përpiqemi të përshkruajmë mekanizmat psikologjikë dhe pjesërisht fiziologjikë të udhëheqjes transformuese dhe karizmatike. Për këtë qëllim, ne do të shqyrtojmë procesin e udhëheqjes transformuese nga dy anë: nga ana e ndërveprimit të udhëheqësit dhe pasuesit; nga ana e personalitetit të udhëheqësit.

Mekanizmat e ndikimit të udhëheqësit tek ndjekësit.

Emocionet luajnë një rol thelbësor në udhëheqjen transformuese. Shprehja bindëse e emocioneve pozitive në procesin e komunikimit kontribuon në transferimin e informacionit në lidhje me probabilitetin e lartë të arritjes së qëllimit [9; 10] dhe rritjen e besimit të ndjekësve në arritjen e treguesve të pritshëm [20; 23]. Vetëbesimi mund të ndikojë gjithashtu në gatishmërinë psikologjike të ndjekësve, e cila karakterizon burimet në dispozicion fizike, emocionale dhe psikologjike të nevojshme për të kryer punën [15; 18].

Ndjekësit u përgjigjen pozitivisht emocioneve pozitive të udhëheqësve [6; 7; 10]. Ndikimi i emocioneve të udhëheqësve në reagimet afektive të ndjekësve mund të shpjegohet me ndotje emocionale [10; nëntëmbëdhjetë; 23] dhe eksitim [16; 23].

Ndjekësit përjetojnë emocione më pozitive, ka shumë të ngjarë përmes kontaminimit emocional kur perceptojnë një gjendje emocionale në një nivel nënndërgjegjeshëm [6; 10; gjashtëmbëdhjetë]. Në veçanti, kur, kur demonstrojnë një qasje individuale ndaj ndjekësve, udhëheqësit shprehin ndjeshmëri dhe shqetësim, ndjekësit e tyre vërejnë një nivel të lartë sigurie psikologjike dhe lidhje emocionale me udhëheqësin [6].

Kjo prezanton dy stile të mundshme të sjelljes së udhëheqësit.

1. Rezonant, kur dy persona (ose një grup njerëzish) janë akorduar në të njëjtën valë emocionale, dmth. ndjeheni të sinkronizuar.

2. Diskordante kur dy persona ose një grup njerëzish ndihen vazhdimisht në siklet.

Ne i gjejmë referencat për proceset e infeksionit mendor tashmë në veprat e sociologëve të mëdhenj Gustav Le Bon dhe Gabriel Tarde. E para prej të cilave paracaktoi të gjitha proceset shoqërore nga efekti i infeksionit mendor, dhe e dyta nga teoria e imitimit.

Teoria e Jean Gabriel Tarde u bazua në transferimin e drejtpërdrejtë të informacionit nga mendja e një personi në tjetrin. Ndër proceset kryesore shoqërore, ai veçoi imitimin. Me teorinë e imitimit, ai shpjegoi të gjitha llojet e ndërveprimeve ndërpersonale dhe kolektive. Sjellja në grup Tarde interpretohet si hipnotizimi i shumë njerëzve bazuar në imitim, dhe kjo sjellje në vetvete - si një nga format e somnambulizmit.

Gustave Le Bon kishte ide të ngjashme me ato të J. G. E vonshme Ai krijoi një tipologji drejtuesish për një sërë arsyesh.

1. Nga natyra e përkohshme e ndikimit: udhëheqës dhe udhëheqës energjikë afatshkurtër të aftë për ndikim të fortë, të qëndrueshëm dhe këmbëngulës.
2. Me anë të ndikimit, ata përdorin: pohimin (një thënie e shkurtër pa dëshmi dhe arsyetim), përsëritjen (shpesh të njëjtin pohim) dhe infeksionin (një nga manifestimet është imitimi).
3. Nga "lloji" i sharmit: i fituar (i lidhur me një emër, pasuri, reputacion), personal (bukuri magjike) dhe i lidhur me suksesin [1].

Ai studioi turmën dhe argumentoi se në të formohet një inteligjencë e veçantë kolektive, e cila ndodh për shkak të tre mekanizmave: anonimiteti, infeksioni dhe sugjerueshmëria. Dy të fundit janë me interes të veçantë për ne: infeksioni dhe sugjerueshmëria. Nga infeksioni, ai kuptoi përhapjen e gjendjeve mendore të disa njerëzve tek të tjerët. Sugjerueshmëria është një perceptim jokritik i veprimeve të caktuara. Kështu, formimi i turmës dhe proceset e tjera shoqërore u shpjeguan me hipnotizimin e individëve.

Dispozitat që Zh. G. Tarde dhe G. Le Bon janë më shumë përshkruese sesa empirike. Procesi i hipnotizimit mori justifikimin e tij material në veprat e autorëve rusë si I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. Në veprat e tyre, hipnoza filloi të kuptohej si krijimi i një fokusi të qëndrueshëm të ngacmimit (dominues) në tru, në sfondin e frenimit të përgjithshëm. Gjendja frenuese nënkupton, nga njëra anë, një gjendje kalimtare midis gjumit dhe zgjimit, dhe, nga ana tjetër, mungesës së një faktori kritik, d.m.th. një person në një gjendje hipnozë nuk vlerëson në mënyrë kritike informacionin që vjen nga hipnotizuesi (përveç nëse, natyrisht, ai prek interesat e tij themelore). Kështu, një sugjerim që plotëson nevojat e individit zakonisht pranohet dhe mbështetet. Hulumtimet më moderne mbi trurin gjatë hipnozës mbështesin propozimin e Pavlovit se hipnozë është një gjendje e ndërmjetme midis gjumit dhe zgjimit.

Nga ana tjetër, I. Bernheim, themeluesi i të gjithë drejtimit modern të hipnozës, argumentoi se për zbatimin e sugjerimit nuk ka nevojë të zhytësh një person në gjendjen e përshkruar, por kjo gjendje do ta bëjë këtë ose atë sugjerim më shumë efektive dhe e pranueshme për klientin.

Tani le të shohim se cili është funksioni i shtetit, të cilit i kemi kushtuar kaq shumë hapësirë, dhe të zbulojmë se si lidhet me lidershipin transformues. Kjo gjendje konsiston në raportin e proceseve të ngacmimit dhe frenimit në korteksin dhe zonën nënkortikale. E para është përgjegjëse për të menduarit logjik, e dyta për emocionet tona. Detyra e aktivizimit të gjendjes së hipnozës është të fikni kritikat dhe të menduarit logjik. Për këtë, një person me të vërtetë mund të zhytet në një gjysmë përgjumje, por ju mund të përdorni metoda të tjera, për shembull, për të ngjallur këtë ose atë gjendje emocionale tek ai. Siç e dini, vëllimi i vetëdijes / vëmendjes sonë është i kufizuar dhe emocionet gjithashtu marrin një pjesë të këtij vëllimi. Sa më shumë që vëllimi i vetëdijes shkon në objekte dhe procese të jashtme, aq më pak mbetet për kritika dhe sugjerime.

Ne mund ta ilustrojmë këtë me një shembull. Supozoni se një pacient sapo i ka dhënë rezultatet e testit mjekut të tij dhe po pret një diagnozë prej tij. Kjo diagnozë ka një kuptim fatal për të - fjalët e ardhshme të mjekut mund të përcaktojnë fatin e tij. Mjeku thotë se gjithçka është mirë, pacienti qetësohet dhe kthehet qetësisht në shtëpi. Ky ishte sugjerimi. Në fund të fundit, pacienti kurrë nuk dyshoi për atë që kishte thënë mjeku. Dhe do të ishte marrëzi të mos besosh në këtë situatë. Për më tepër, pacienti nuk kishte nevojë të eutanizohej ose të kryhej me operacione të tjera. Mjafton të jesh personi për të cilin pacienti ka një mendim si ekspert. Gjëja më befasuese është se nëse mjeku shpall një diagnozë të pasuksesshme dhe në të njëjtën kohë gabon, atëherë pacienti mund të ketë simptoma që nuk ishin më herët, gjë që është gjithashtu një tipar sugjerimi dhe bazohet në mekanizma të caktuar fiziologjikë që ne do të nuk merret parasysh këtu. Dikush duhet të thotë vetëm se në momentin kur bëhet e ditur diagnoza, një ide vendoset në kokën e një personi, krijohet një dominues, i cili tërheq të gjitha mendimet, veprimet dhe emocionet e pacientit, gjë që çon në zbatimin e kësaj ideje.

Kështu, për sugjerim, ishte mjaft besim i thjeshtë, besim në ekspertizën e një personi tjetër dhe zgjim të fortë emocional.

Tani do të jetë mjaft e qartë për lexuesit se si lidershipi transformues, ku theksi kryesor vendoset në ndërtimin e marrëdhënieve të besimit, krijimin e një vizioni (dominues) dhe karizmën e një udhëheqësi, lidhet me proceset e hipnozës.

Një koncept tjetër që shpjegon ndikimin e udhëheqësit transformues tek ndjekësit është teoria e të mësuarit shoqëror, eksponenti kryesor i së cilës është Albert Bandura. Teoria e të mësuarit shoqëror thotë se një organizëm mund të mësojë jo vetëm përmes kushteve klasike ose operative, por edhe përmes imitimit të zakonshëm. Fiziologjikisht, imitimi është i paracaktuar nga ekzistenca e neuroneve pasqyrë, të cilët realizojnë funksionin e njohjes dhe të kuptuarit të sjelljes së njerëzve të tjerë. Për më tepër, në përputhje me konceptin e A. Bandura, një individ nuk ka nevojë të marrë përforcim për një veprim imitues, përkundrazi, kryerja e një veprimi të tillë në vetvete mund të shërbejë si përforcim dhe në të ardhmen të kryhet automatikisht. Prandaj rëndësia e udhëheqjes me shembull në udhëheqjen transformuese.

Proceset e imitimit dhe sugjerimit janë mjaft të ngjashme, në fakt, modeli i sjelljes i ofruar nga një person tjetër në vetvete shërben si sugjerim. Prandaj, cilësitë e modelit janë të njëjta në të dy rastet - modeli duhet të jetë i ndritshëm, i pazakontë, tërheqës dhe të demonstrojë sjellje domethënëse. Këto cilësi i jep vetë A. Bandura.

Mekanizmat e zhvillimit të lidershipit

Shumë vëmendje në udhëheqjen transformuese i kushtohet ndërgjegjes. Udhëheqësi duhet të përfshijë në sferën e vetëdijes emocionet, nevojat, motivet, mendimet, sjelljen dhe të njëjtat cilësi të qenësishme te ndjekësit. Një udhëheqës duhet të artikulojë një vizion bazuar në nevojat e tij dhe nevojat e të tjerëve. Kështu, një udhëheqësi kërkohet të jetë i vetëdijshëm për proceset e tij mendore, dhe veçanërisht për gjendjen emocionale (në fund të fundit, nevojat tona shfaqen gjithashtu përmes emocioneve). Pra, udhëheqësit ose përjetojnë spontanisht emocionet që demonstrojnë [2; 6; 9], ose krijoni dhe demonstroni emocionet përkatëse [20]. Me fjalë të tjera, udhëheqësit kontrollojnë ndjenjat dhe / ose shprehjen e tyre, domethënë ata bëjnë punë emocionale [7; katërmbëdhjetë].

Teoria e inteligjencës emocionale të John Mayer dhe Peter Solovey, e zhvilluar më vonë nga Goleman Daniel, përshkruan më qartë figurën e një udhëheqësi në këtë drejtim.

Koncepti i inteligjencës emocionale bazohet në praninë në trurin e rajoneve të quajtur kolektivisht truri emocional (sistemi limbik). Truri emocional është përgjegjës si për shprehjen e emocioneve tona ashtu edhe për kujtesën tonë. Kështu, gjatë memorizimit, hipokampusi (një nga zonat e trurit emocional) lidh informacionin ndijor me gjendjen emocionale, dhe me paraqitjen e mëvonshme të informacionit të ngjashëm ndijor, shkaktohet reagimi emocional tashmë i shtypur.

Sipas autorëve të teorisë, për shembull, intuita njerëzore bazohet në këto procese. Një individ, duke u gjendur në një situatë të re, mund ta vlerësojë atë si të favorshëm nga pikëpamja e logjikës, por një paraqitje thotë të kundërtën. Kjo për faktin se kjo situatë e re i ngjan një situate të ngjashme në të kaluarën, e cila çoi në një përfundim të keq dhe tani e bën veten të ndihet, ndërsa individi mund të mos jetë i vetëdijshëm për këtë lidhje. Kështu, duke zhvilluar vetëbesimin, individi zhvillon intuitë dhe ai ka mundësinë të shmangë situatat e pafavorshme paraprakisht.

Sidoqoftë, inteligjenca emocionale është diçka e ndryshme dhe më shumë se truri emocional, dhe më tepër përfshin të gjithë funksionimin e trurit. Kështu, Daniel Goleman identifikon përbërësit e mëposhtëm të inteligjencës emocionale: njohjen e vetes dhe emocioneve të dikujt; aftësia për të menaxhuar veten dhe ndjenjat tuaja; aftësia për të kuptuar ndjenjat dhe dëshirat e njerëzve të tjerë; aftësia për të menaxhuar ndjenjat dhe dëshirat e njerëzve të tjerë.

Këto cilësi më tepër tregojnë nevojën për të përdorur edhe më shumë punën integrale të trurit dhe pjesën logjike të tij. Individi duhet të transferojë reagimet e tij trupore, emocionale dhe fiziologjike, të cilat zakonisht nuk i vëren, në nivelin e vetëdijes. Udhëheqësi gjithashtu duhet të shoqërojë disa atribute të jashtme që njerëzit e tjerë shfaqin me një gjendje të veçantë emocionale.

Pyetja është, a është e mundur të zhvillosh cilësitë e përshkruara në vetvete, dhe, nëse po,sa e vështirë është ta bësh dhe cili është mekanizmi.

Duhet thënë se për momentin nuk ka një metodologji të vetme për zhvillimin e drejtpërdrejtë të inteligjencës emocionale. Janë organizuar një numër mjaft i madh i trajnimeve të ndryshme, por si rregull, ato nuk nënkuptojnë një justifikim të qartë të lidhjes midis ushtrimeve të përdorura dhe konceptit të inteligjencës emocionale. Sidoqoftë, autori do të donte të nënvizonte një nga fushat që mund të përmbushë qëllimet e zhvillimit të inteligjencës emocionale - kjo është terapi gestalt.

Thelbi i terapisë Gestalt thjesht zvogëlohet në vetëdijen për emocionet dhe nevojat e tyre, me zbatimin e tyre të mëvonshëm të veprimeve. Në procesin e terapisë gestalt, arrihet një gjendje e përputhshmërisë - kur ajo që themi dhe bëjmë drejtpërdrejt korrespondon me atë që duam dhe ndiejmë.

Kongruenca lidhet drejtpërdrejt me konceptet e veprimit sipërfaqësor dhe të thellë në udhëheqje. Emocionet që një udhëheqës përjeton në realitet mund të ndryshojnë nga ato që ai dëshiron t'u demonstrojë ndjekësve të tij [16]. Në këtë rast, udhëheqësi shtyp emocionet që po përjeton dhe imiton emocionet që ai i konsideron të përshtatshme [14]. Për shembull, një udhëheqës mund të demonstrojë entuziazëm pa e përjetuar atë, ose të ndryshojë ndjenjat e tij të brendshme dhe të "përshtatet" me emocionet përkatëse [7; tetë].

Veprimi i cekët i referohet procesit të modelimit të një emocioni të vëzhgueshëm që udhëheqësi nuk po përjeton në të vërtetë. Sipas A. Ya. Chebykin, punëtorët zakonisht e lidhin veprimin sipërfaqësor me rezultate të padëshirueshme të punës. Më shpesh lidhet negativisht me detyrën, ndoshta sepse "punëtorët sipërfaqësorë" kanë burime njohëse të kufizuara për të zgjidhur detyrën. Sipas teorisë së ruajtjes së burimeve (S. E. Hobfoll, 1989), në procesin e shërbimit, veprimi sipërfaqësor shpenzon burime njohëse të vlefshme për vetë-monitorimin dhe vetë-korrigjimin e vazhdueshëm.

Në të kundërt, veprimi i thellë shoqërohet me rezultatet e dëshiruara të punës. Kjo mund të jetë për shkak të një përgjigje pozitive të klientit ndaj shërbimit nga një punonjës që i përmbahet kësaj forme të punës emocionale. Kjo i lejon atij të gjenerojë më shumë burime njohëse në procesin e shërbimit sesa të konsumojë [7]. Një marrëdhënie pozitive midis procesit të veprimit të thellë dhe kënaqësisë në punë vihet re midis "aktorëve të veprimit të thellë" që ndihen autentikë në punë, gjë që kontribuon në një përvojë pune "të këndshme" [9].

E thënë thjesht, me një veprim sipërfaqësor (të papajtueshëm), shumë energji mendore dhe ndonjëherë fizike shkon në luftën e brendshme midis emocioneve të vërteta dhe emocioneve të treguara. Në rast të veprimit të thellë (kongruent), përkundrazi, vetë emocionet shërbejnë si një burim energjie, i cili kanalizohet në një kanal të vetëm.

Sigurisht, kjo gjendje nuk arrihet menjëherë, terapia gestalt përfshihet në kategorinë e llojeve afatgjata të psikoterapisë, prandaj, stërvitja mund të zgjasë me vite. Sidoqoftë, tani po flasim për njerëz neurotikë, për të cilët kuptimi i emocioneve të tyre dhe emocioneve të të tjerëve është fillimisht një detyrë e vështirë. Për njerëzit që janë plotësisht të shëndetshëm, probleme të tilla nuk duhet të ekzistojnë.

Duke marrë parasysh mekanizmin e zhvillimit të ndërgjegjësimit në terapinë gestalt, vlen të përmenden pikat kryesore. Një kuptim i ndjenjave të dikujt arrihet përmes shoqërimit të vazhdueshëm të ndjenjave trupore, gjendjeve emocionale dhe të kuptuarit njohës. Kjo bëhet me ndihmën e variacioneve të ndryshme të pyetjes "Çfarë ndjen?" / "Çfarë ndjesish keni në trupin tuaj kur e thoni këtë?" Gradualisht, një person mëson të njohë nuancat më delikate të emocioneve të tij. Ai mëson të emërtojë emocionet e tij dhe në këtë mënyrë t'i dallojë ato. Së fundi, ai mëson të kuptojë emocionin aktual si të tillë, përmes shoqërimit të fjalëve dhe ndjesive trupore.

Ky koncept bazohet në faktin se një person vetë mëson të njohë dhe kuptojë emocionet e tij në procesin e ontogjenezës duke caktuar ndjenja të caktuara trupore me emrin e një emocioni të veçantë.

Duke përcaktuar emocionin dhe nevojën, individi mësohet të përcaktojë objektin drejt të cilit drejtohet kjo nevojë, d.m.th. në thelb i japin formë vizionit. Në fund, ata punojnë me personin në realizimin e emocionit (për shembull, atij mund t'i kërkohet të shprehë zemërimin e tij në situatën e konsultimit). Sidoqoftë, një individ jo vetëm që shpreh emocionin e tij, ai mëson ta kuptojë atë në mënyrë më efektive (kur një person ka shprehur plotësisht zemërimin e tij, ai mund të pyetet se si mund ta shprehë zemërimin e tij në një mënyrë tjetër, në mënyrë më efektive). Në fund, klienti integron përvojën e fituar gjatë sesionit dhe mund ta transferojë atë në situata të tjera.

Kështu, personi zakonisht është i fragmentuar, duke u bërë më kongruent dhe i integruar. Nëse më parë, fjalët e tij nuk mund të pasqyronin ndjenjat e tij, dhe veprimet e tij nuk korrespondonin me nevojat e tij, të cilat nga ana e tij lanë një gjurmë në manifestimet e tij të jashtme, tani ai mund të drejtojë të gjithë energjinë e tij në zbatimin e një detyre të përcaktuar qartë.

Pyetja se si kjo duhet të ndikojë në ndërveprimin e udhëheqësit dhe ndjekësve është mjaft e thjeshtë për t'u përgjigjur. Duke qenë më kongruent, individi fillon të sillet ndryshe, dhe në veçanti më i sigurt, gjë që e bën atë një model efektiv. gjendja e tij e fortë emocionale transmetohet nga infeksioni tek pasuesit e tij.

Sigurisht duhet të theksohet se në çdo drejtim tjetër psikoterapeutik, zhvillohen cilësi të tilla si vetëdija dhe reflektimi, megjithatë, terapia Gestalt shfaqet si më e fokusuara në këtë detyrë.

Udhëheqja transformuese dhe transaksionale

Tradicionalisht, botimet kushtuar lidershipit transformues marrin parasysh ndryshimet midis stilit transformues të lidershipit dhe atij transaksional. Me sa duket ne gjithashtu duhet ta prekim këtë çështje. Në mënyrë tipike, përfaqësuesit e drejtimit transformues deklarojnë se lidershipi transformues ka për qëllim përmbushjen e nevojave më të larta të individit, ndërsa lidershipi transaksional përfshin vetëm kënaqjen e atyre më të ulëta. Një deklaratë e tillë ka më shumë gjasa të përdoret për qëllime marketingu, sepse edhe atje edhe atje ka shkëmbime. Shkëmbimi mund të bëhet si në nivelin e nevojave më të ulëta ashtu edhe atyre më të larta. Dallimi është më shumë në mekanizmat e të mësuarit të zbatuar nga këto stile. Për lidershipin transformues, mekanizmi kryesor është mësimi imitues, ndërsa për lidershipin transaksional është operativ.

Përfundim

Në këtë artikull, u bë një përpjekje për të zbuluar të paktën pjesërisht mekanizmat psikologjikë dhe fiziologjikë të udhëheqjes transformuese, të cilat do të ndihmojnë në kërkimin e mëtejshëm në këtë fushë, si dhe krijimin e metodave për zhvillimin e cilësive të lidershipit.

Si përfundim, vlen të përmendet kontributi i rëndësishëm i lidershipit transformues në teorinë e lidershipit në përgjithësi. Ky është, para së gjithash, një zhvendosje e vëmendjes nga aspektet racionale të udhëheqjes (në fakt, udhëheqja), në aspektet emocionale, dhe, prandaj, në vetë thelbin e lidershipit, i cili lidhet kryesisht me motivimin e njerëzve.

Bibliografi

1. T. V. Bendas Psikologjia e lidershipit: tekst shkollor. kompensim - SPb.: Peter, 2009.-- 448 f. P. 51
2. Kolot S. A. Shprehja emocionale si një burim pozitiv i punës emocionale [Tekst] / SA Kolot // Shkenca dhe ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Mekanizmat psikologjikë të ndikimit të predikimit fetar // Feja në një Rusi në ndryshim. Abstraktet e konferencës shkencore-praktike ruse (22-23 maj, 2002). - T. 1.- Perm, 2002.-- fq. 107-110
4. Nga une. Shpëtoni nga liria. - M.: Progresi, 1989.-- fq. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emocionet në vendin e punës: Teoria, kërkimi dhe praktika. - Westport, CT: Kuorumi, 2000. - P. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Drejtimi transformues, karizma dhe më gjerë [Tekst] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Pamje të reja të lidershipit. - Librat Lexington, 1988. - Fq. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Një përmbledhje e punës emocionale dhe rrjetit të saj nomologjik: implikimet praktike dhe kërkimore [Tekst] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
8. Connelly S. Një vështrim më i afërt në rolin e emocioneve në udhëheqjen karizmatike dhe transformuese [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Udhëheqja transformuese dhe karizmatike, 2: Rruga përpara. - Shën Louis, MO: Elsevier, 2002. F. 244-259.
9. Damen F. Ndeshje afektive në udhëheqje: Shfaqje emocionale të udhëheqësit, ndikim pozitiv i ndjekësit dhe Performanca e ndjekësit [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Ndikimi i nivelit organizativ në shfaqjet emocionale të punonjësve me klientët [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Punimi prezantoi SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267.
11. Friedland W. Për një koncept sociologjik të karizmës // Forcat shoqërore. 1964. Vëll. 43. Nr. 112.
12. George J. M. Emocionet dhe lidershipi: Roli i inteligjencës emocionale [Tekst] / J. M. George // Marrëdhëniet Njerëzore. - 2000. - V. 53. - F. 1027-1055.
13. Glassman R. Legjitimiteti dhe karizma e prodhuar // Kërkime shoqërore. 1975. Vëll. 42. Nr. 4.
14. Hochschild A. R. Zemra e menaxhuar: Komercializimi i ndjenjës [Teksti] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 f.
15. Kahn W. A. Kushtet psikologjike të angazhimit dhe mosangazhimit personal në punë [Tekst] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - F. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Roli i përputhshmërisë afektive dhe afektive në perceptimet e udhëheqësve: Një studim eksperimental [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - F. 601-614.
17. Rich B. L. Angazhimi në punë: Paraardhësit dhe efektet në performancën e punës [Teksti] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - F. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", në Hunt and Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, f. 189-207
19. Schaufeli W. B. Matja e angazhimit dhe djegies: Një qasje analitike e faktorit konfirmues me dy mostra [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Ndjenja emocionuese apo llogaritja e ftohtë? Efektet e shfaqjeve emocionale të udhëheqësit në performancën e ekipit varen nga motivimi epistemik i ndjekësve [Teksti] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - F. 562-580.
21. Weber M. Ekonomia dhe shoqëria. Berkeley etj., 1978.
22. Willner A. Magjistarët: lidershipi karizmatik politik. - L., 1984.
23. Zhu W. Roli i moderimit të karakteristikave të ndjekësve me lidership transformues dhe ndjekës [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Grupi dhe Menaxhimi i Organizatës. - 2009. - V. 34. - F. 590-619.