Rolet Dhe Funksionet E Drejtuesit

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 15:53

Në këtë artikull, ne do të flasim për funksionet që kryen një udhëheqës kur menaxhon një grup. Këto funksione do të rrjedhin nga rolet drejtuese, të cilat do të diskutohen më poshtë.

J. Moreno, zhvilluesi i psikodramës (një nga sistemet e psikoterapisë) dhe metodës sociometrike, zbuloi se sistemi i marrëdhënieve ndërnjerëzore përbëhet nga pozicionet e mëposhtme të statusit:

1. Drejtuesi - një anëtar i grupit me statusin më të lartë pozitiv, domethënë, gëzon autoritet dhe ndikon në grup, përcakton algoritmin për zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet grupi.
2. Një yll është një person emocionalisht tërheqës për një grup. Një yll mund ose nuk mund të ketë aftësitë organizative të nevojshme për një udhëheqës, dhe, në përputhje me rrethanat, mund të mos jetë një.
3. Të pranuar - anëtarët e grupit që kanë një status mesatar pozitiv dhe që mbështesin udhëheqësin në përpjekjet e tij për të zgjidhur problemin e grupit
4. Të izoluar - anëtarët e një grupi që kanë status zero dhe janë tërhequr nga pjesëmarrja në bashkëveprimin në grup. Karakteristikat personale (për shembull, ndrojtja, introvertiteti, ndjenja e inferioritetit dhe dyshimi në vetvete) mund të jenë arsyet për këtë vetë-eliminim.
5. Refuzuar - anëtarët e një grupi që kanë një status negativ, të larguar me vetëdije ose pa vetëdije nga pjesëmarrja në zgjidhjen e problemeve të grupit.

R. Schindler (Raoul Schindler) identifikoi pesë role në grup.

1. Alpha është udhëheqësi, inkurajon grupin të ndërmarrë veprime, i bën thirrje grupit.
2. Beta është një ekspert, ka njohuri, aftësi dhe aftësi të veçanta që kërkohen nga grupi ose që grupi respekton; sjellja e tij është autokritike dhe racionale.
3. Gama janë anëtarë pasivë dhe të adaptueshëm që përpiqen të ruajnë anonimitetin e tyre, shumica e tyre identifikohen me alfa.
4. Omega është një anëtar "ekstrem" që mbetet prapa grupit për shkak të një ndryshimi ose frike.
5. Delta është një kundërshtar, një opozitar që kundërshton në mënyrë aktive udhëheqësin.

Në çdo organizatë, ekziston një shpërndarje dinamike e roleve të biznesit. Ky fenomen shoqëror i dinamikës së grupeve u zbulua për herë të parë nga M. Belbin. Ai konsiston në faktin se secili prej anëtarëve të grupit luan njëkohësisht dy role: roli funksional rrjedh nga struktura formale e organizatës; autori i dytë i quajtur "një rol në një grup".

Përmes eksperimentimit, ai identifikoi tetë role biznesi që anëtarët e ekipit mund të luajnë:

1. Udhëheqës. Vetëbesim me vetëkontroll të zhvilluar. Në gjendje të trajtojë të gjitha propozimet pa paragjykime. Dëshira për të arritur është zhvilluar. Asgjë më shumë se inteligjenca e zakonshme, krijimtaria e moderuar.
2. Zbatues. Dinamik, i shqetësuar, i prirur për të dalë përpara të tjerëve, i shoqërueshëm. Pohueshmëria, gatishmëria për të luftuar inercinë, vetëkënaqësia dhe vetë-mashtrimi. Tendenca për t'iu nënshtruar provokimeve, nervozizmit dhe padurimit.
3. Gjeneratori i idesë. Individualiste, me një mendim serioz. Inteligjenca dhe imagjinata e zhvilluar, njohuri të gjera, dhunti. Një tendencë për të qenë në re, mungesë vëmendjeje ndaj çështjeve praktike dhe protokollit.
4. Kritik objektiv. Maturi, kujdes, pak emocionalitet. Diskrecion, maturi, mendje e shëndoshë, praktikë, këmbëngulje. Dështimi për t'u marrë me vete dhe për të mahnitur të tjerët.
5. Organizatori, ose shefi i stafit. Konservator me një ndjenjë të fortë detyre dhe sjellje të parashikueshme. Aftësitë organizative dhe inteligjenca praktike, efikasiteti, disiplina. Jo mjaft fleksibël, imun ndaj ideve të pashprehura.
6. Furnizuesi. Prirje për entuziazëm, kuriozitet dhe shoqërueshmëri. Kontakton me lehtësi njerëzit, mëson shpejt për gjëra të reja, zgjidh lehtësisht vështirësitë. Ka tendencë të humbasë shpejt interesin për biznesin.
7. Shpirti i grupit. I butë, i ndjeshëm, i orientuar drejt komunikimit. Ai i përgjigjet nevojave të njerëzve dhe kërkesave të situatës, krijon një atmosferë pune miqësore. Të pavendosur në momentet kritike.
8. Përfunduesi, ose kontrolluesi. Ndërgjegjshmëria, zelli, dashuria për rendin, një tendencë për t'u frikësuar nga gjithçka. Aftësia për ta çuar çështjen deri në fund, pedantëri, saktësi. Ankthi për gjërat e vogla mund të kufizojë lirinë e veprimit të kolegëve.

Jo çdo grup duhet të ketë domosdoshmërisht tetë anëtarë, sipas numrit të roleve. Shtë e dëshirueshme që personi në grup të luajë më shumë se një rol.

Henry Mintzberg identifikon 10 rolet që marrin menaxherët. Këto role klasifikohen në tri kategori të gjera:

Rolet ndërpersonale burojnë nga autoriteti dhe statusi i udhëheqësit dhe mbulojnë sferën e tij të ndërveprimit me njerëzit.

1. Roli i shefit ekzekutiv, e cila tradicionalisht përmbush detyrat e natyrës juridike dhe shoqërore.
2. Roli i një drejtuesi nënkupton përgjegjësi për motivimin e vartësve, si dhe për rekrutimin, trajnimin dhe çështjet e ndërlidhura.
3. Menaxheri vepron si ndërlidhës, sigurimin e funksionimit të një rrjeti të kontakteve të jashtme dhe burimeve të informacionit që ofrojnë informacion dhe ofrojnë shërbime.

Rolet informative supozohet se menaxheri po kthehet në një qendër për përpunimin e informacionit.

1. Roli i marrësit të informacionit përfshin mbledhjen e informacionit për punën e tyre.
2. Roli i shpërndarësit të informacionit realizohet në transmetimin e informacionit të marrë dhe të përpunuar.
3. Roli i përfaqësuesit është të përcjellë informacion në kontaktet e jashtme të organizatës.

Rolet vendimmarrëse:

1. Sipërmarrësi kërkon mundësi për përmirësim, përmirësim të aktiviteteve dhe kontrollon zhvillimin e projekteve të caktuara.
2. Alokuesi i burimeve është përgjegjës për formulimin dhe ekzekutimin e programeve dhe orareve që lidhen me koordinimin dhe shfrytëzimin e burimeve.
3. Zgjidhësi i problemeve është përgjegjës për veprimet korrigjuese të kërkuara në rast të një mosfunksionimi të programit.
4. Negociatori është përgjegjës për përfaqësimin e organizatës në negociata.

Të gjitha këto 10 role, të marra së bashku, përcaktojnë fushën dhe përmbajtjen e punës së një menaxheri.

L. I. Umansky identifikon gjashtë lloje (role) të një drejtuesi:

1. drejtuesi i organizatorit (kryen integrimin në grup);
2. udhëheqës nismëtar (dominon në zgjidhjen e problemeve, parashtron ide);
3. udhëheqës-gjenerues i humorit emocional (formon gjendjen shpirtërore të grupit);
4. udhëheqës erudit (ka njohuri të gjera);
5. udhëheqësi standard (është qendra e tërheqjes emocionale, shërben si model dhe ideal);
6. udhëheqës-mjeshtër, zejtar (specialist në çdo lloj aktiviteti).

B. D. Prygin propozoi ndarjen e roleve drejtuese sipas tre kritereve:

Përmbajtja dallohet:

1. udhëheqës frymëzues që zhvillojnë dhe propozojnë një program sjelljeje;
2. drejtues-ekzekutues, organizatorë të zbatimit të një programi të caktuar;
3. drejtues të cilët janë edhe frymëzues edhe organizues.

Ato dallohen nga stili:

1. Stili i udhëheqjes autoritare. Udhëheqësi kërkon pushtet monopol, përcakton me dorë qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato. Një udhëheqës i tillë përpiqet të ndikojë me metoda administrative. Stili kursen kohë dhe bën të mundur parashikimin e rezultatit, por kur e përdorni atë, iniciativa e ndjekësve është e shtypur.
2. Stili i udhëheqjes demokratike. Udhëheqësi është respektues dhe objektiv në trajtimin e anëtarëve të grupit. Ai inicon pjesëmarrjen e të gjithëve në aktivitetet e grupit, përpiqet të shpërndajë përgjegjësinë midis anëtarëve të ekipit. Informacioni është në dispozicion për të gjithë anëtarët e ekipit.
3. Stili i udhëheqjes pasive. Udhëheqësi shmanget nga përgjegjësia, duke e transferuar atë tek vartësit, ndërsa përpiqet të shmangë kontaktin me ta fare.

Për nga natyra e veprimtarisë, ato dallohen:

1. Një tip universal, që tregon vazhdimisht cilësitë e një drejtuesi;
2. Situata, duke treguar cilësitë e një drejtuesi vetëm në një situatë të caktuar.

Përveç sa më sipër, klasifikimi i udhëheqësve shpesh përdoret në varësi të perceptimit të tyre nga grupi:

1. "Njëri prej nesh". Drejtuesi nuk dallohet midis anëtarëve të grupit. Ai perceptohet si "i pari midis të barabartëve" në një zonë të caktuar, rastësisht, e gjeti veten në një pozicion drejtues.
2. Më i miri prej nesh. Udhëheqësi dallohet nga grupi në shumë mënyra dhe perceptohet si një model roli.
3. "Njeri i mirë". Udhëheqësi perceptohet dhe vlerësohet si mishërim i cilësive më të mira morale.
4. "Ministër". Drejtuesi është zëdhënësi për interesat e grupit dhe ndjekësit individualë, udhëhiqet nga opinioni i tyre dhe vepron në emër të tyre.

Llojet e perceptimit të udhëheqësit nga anëtarët individualë të grupit shpesh nuk përkojnë ose mbivendosen. Kështu, një punonjës mund ta vlerësojë një drejtues si "njëri prej nesh", ndërsa të tjerët e perceptojnë atë njëkohësisht si "më i miri prej nesh", dhe si "ministër", e kështu me radhë.

Në varësi të ndikimit në zbatimin e qëllimeve të organizatës, udhëheqja ndahet në:

1. Konstruktive, duke kontribuar në zbatimin e qëllimeve të grupit të organizatës;
2. Shkatërrues, i formuar në bazë të aspiratave që dëmtojnë organizatën;
3. Neutral, duke mos ndikuar në performancën.

R. Bales dhe P. Slater identifikuan dy role drejtuese:

1. Drejtuesi instrumental (i biznesit) ndërmerr veprime që synojnë zgjidhjen e detyrës që i është caktuar grupit
2. Një drejtues ekspresiv kryen aktivitete që lidhen me integrimin e brendshëm të grupit.

Eric Berne identifikoi tre role kryesore drejtuese:

1. Një udhëheqës përgjegjës është para dhe në pamje, luan rolin e një drejtuesi në strukturën organizative; ai së pari thirret në llogari.
2. Një udhëheqës efektiv është ai që në fakt merr vendime; ai mund ose nuk mund të ketë një rol në strukturën organizative; ai mund të jetë në prapavijë, por ai është personi më i rëndësishëm në strukturën e grupit.
3. Udhëheqësi psikologjik ka ndikimin më të madh në strukturën private të anëtarëve të grupit dhe zë vendin e udhëheqjes në imagjinatat e grupit të tyre (imazhi mendor i asaj që është grupi ose çfarë duhet të jetë).

Ai gjithashtu i ndan udhëheqësit në parësorë dhe të mesëm:

1. Drejtuesi kryesor është themeluesi i grupit ose një anëtar i grupit i cili ndryshon kushtetutën, rregullat dhe normat e tij.
2. Udhëheqësi ndjekës ndjek rrugën e përcaktuar nga udhëheqësi kryesor.

Mund të themi se rolet udhëheqëse në koncepte të ndryshme janë, në pjesën më të madhe, ato funksione që një drejtues mund të kryejë. Bazuar në analizën e klasifikimeve të mësipërme, është e nevojshme të theksohen funksionet që udhëheqësi duhet të kryejë për organizimin më efektiv të proceseve të lidershipit. Kur përpiloi klasifikimin e funksioneve të lidershipit, autori nuk i mori parasysh ato role drejtuese që vlerësojnë udhëheqësin, si të thuash, nga një pozicion meta. Në veçanti, klasifikimet e tilla janë si më poshtë:

Ndarja e drejtuesve në formal dhe joformal. Ne e kuptojmë udhëheqjen si një proces joformal dhe socio-psikologjik të ndërveprimit midis individëve. Lloji zyrtar i ndërveprimit nënkupton mbështetjen në strukturën shoqërore, prandaj, nuk lidhet me udhëheqjen, por është lidership.

Ndarja e drejtuesve në: konstruktiv, shkatërrues dhe neutral. Ky klasifikim nënkupton një vlerësim të jashtëm subjektiv të veprimtarisë që gjeneron një drejtues i veçantë. Veprimet mund të përcaktohen vetëm në lidhje me qëllimin e vendosur për grupin. Nëse udhëheqësi kontribuon në arritjen e qëllimeve nga grupi, atëherë veprime të tilla mund të quhen konstruktive, nëse kundërshtojnë, atëherë nuk munden. Por kjo qasje është e pranueshme vetëm kur marrim parasysh veprimet e udhëheqësit në lidhje me qëllimet organizative. Prandaj, ky klasifikim është i pranueshëm vetëm për menaxhimin e organizatës, pasi ju lejon të shpërbleni udhëheqësit që kontribuojnë në zhvillimin e kompanisë dhe të ndëshkoni ata që, duke pasur cilësi udhëheqëse, duan të arrijnë qëllimet e tyre. Sidoqoftë, kur flasim për ndërveprimin joformal të lidershipit, nënkuptojmë me të lëvizjen drejt qëllimit që udhëheqësi vendos për grupin. Nëse ky qëllim kënaq grupin, atëherë njerëzit pranojnë të ndjekin udhëheqësin, dhe e kundërta është gjithashtu e vërtetë. Nëse njerëzit pajtohen me një qëllim që nuk i plotëson nevojat e tyre, atëherë ka pasur shtrëngim, jo lidership. Nëse marrim parasysh procesin e udhëheqjes pa marrë parasysh organizatën, rezulton se është e pamundur të veçosh një udhëheqës neutral, sepse është lideri ai që përcakton qëllimet dhe i motivon ata për t'i arritur ato, propozon zgjidhje dhe shpërndan përgjegjësi. Nëse udhëheqësi nuk i përmbush këto funksione themelore, ai me të vërtetë nuk ka ndonjë efekt në performancën e grupit, por as ai nuk mund të quhet udhëheqës.

Klasifikimi i udhëheqësve në kryesorë dhe ndjekës gjithashtu nuk do të merret parasysh nga ne, pasi vlerëson udhëheqësit në lidhje me kontributin e tyre në konstituimin e grupit, në vend të funksioneve që ata kryejnë. Për më tepër, udhëheqësi kryesor dhe udhëheqësi pasues konsiderohen nga Berni në kontekste të ndryshme: udhëheqësi kryesor mund të jetë themeluesi i doktrinës (për shembull, Sigmund Freud), dhe ai dytësor që ndjek këtë doktrinë. Ne po flasim këtu për grupe të ndryshme: Vetë Frojdi mund të ulet në shtëpi dhe të mos ketë asnjë lidhje me grupin ku mëson ndjekësi i tij, duke qenë, në fakt, një burim materiali për këtë ndjekës. Në rastin e fundit, natyrisht, mund të ketë një konflikt midis këtyre dy udhëheqësve, si në rastin e vetë Frojdit dhe Alfred Adler ose Carl Jung, por atëherë studentët tashmë duhet të zgjedhin kë dhe kur të ndjekin. Prandaj, udhëheqësi pasues ose bëhet udhëheqësi kryesor, ose pushon së qeni fare udhëheqës. Rrjedhimisht, përzgjedhja e këtyre kategorive ka kuptim vetëm kur pikëpamjet e udhëheqësit pasues korrespondojnë me pikëpamjet e udhëheqësit parësor dhe kur ato nuk janë në një hapësirë të vetme shoqërore (përndryshe udhëheqësi kryesor do të bëhet udhëheqësi i vetëm, dhe udhëheqësi pasues thjesht nuk do të jetë e nevojshme).

Një numër klasifikimesh pasqyrojnë vetëm shkallët krahasuese të lidershipit ("njëri prej nesh" dhe "më i miri prej nesh", etj.) Ose pozicionin e një individi në një grup ("alfa" dhe "beta", etj.). Klasifikimet që pasqyrojnë pozicionin hierarkik dhe funksional në grup janë të pranueshme, por ato më tepër pasqyrojnë nivelin në të cilin kryhen funksione të caktuara drejtuese dhe kufijtë e kësaj performance, sesa specifikën e tyre.

Klasifikimi i udhëheqësve në universale dhe situative duket të jetë me të vërtetë i rëndësishëm, pasi shpesh individë të caktuar marrin një pozicion drejtues nën ndikimin e një situate specifike, duke marrë mundësinë për të zhvendosur udhëheqësin universal. Sidoqoftë, specifikat funksionale nuk pasqyrohen as këtu, përkundrazi mundësia e udhëheqjes situative përcaktohet nga plotësimi specifik i funksioneve individuale (për shembull, në një situatë krize, një personi mund t'i nevojitet një grup njohurish shumë specifike që një udhëheqës universal nuk posedon, dmth funksioni i një eksperti i mbetet secilit prej udhëheqësve, vetëm situata ka një përmbajtje më specifike të këtij funksioni).

Klasifikimi i këtyre funksioneve nga autori do të paraqitet më poshtë:

1. Motivimi … Drejtuesi duhet të jetë në gjendje të motivojë grupin dhe anëtarët e tij për të arritur qëllimin. Në thelb, lidershipi në vetvete është një proces i vazhdueshëm dhe i drejtuar i motivimit. Mjetet për zbatimin e motivimit supozojnë se lideri ka: burime të caktuara për zbatimin e shpërblimeve dhe ndëshkimeve dhe pushtetit (formal dhe / ose joformal); aftësitë e transferimit të shprehjes, ndryshimit të besimeve; inteligjenca emocionale dhe sociale e zhvilluar mirë, etj.; aftësia për të përshkruar arritjen e një qëllimi në terma tërheqës, në mënyrë që të adresojë nevojat e ndjekësve. Për Belbin, ky funksion kryhet nga udhëheqësi - shpirti i kolektivit; për Umansky, udhëheqësi është një gjenerues i humorit emocional; Parygin ka një udhëheqës frymëzues.
2. Organizimi … Drejtuesi duhet të jetë në gjendje të shpërndajë përgjegjësitë në grup (të organizojë lidhjet horizontale), të kontrollojë hierarkinë e grupit (të organizojë lidhjet vertikale), dhe gjithashtu të ketë qasje në burimet e nevojshme për të kryer aktivitetet e grupit. Një burim i tillë mund të jetë vetë njohuria, se si të merrni burime të tjera të nevojshme, mund të jenë njohuritë dhe aftësitë e një udhëheqësi, modeli i tij i sjelljes, aftësia e tij për të motivuar, aftësia e tij për të ndikuar ose dhënë një shembull, si dhe aftësia e tij për të menaxhuar gjendjen emocionale të një personi. Për të kryer funksionin, një drejtues duhet: të jetë në gjendje të delegojë autoritet dhe të ushtrojë pushtetin; posedojnë aftësitë e dominimit (përdorimi i mënyrave për krijimin e fuqisë jo-verbale (gjeste, shprehje të fytyrës, distancë, etj.) dhe verbale (gjykime me vlerë, një përshkrim kompetent i aftësive të tyre, etj.). Për Belbin dhe Umansky, ky funksion kryhet nga një udhëheqës-organizator; për Mintzberg, ky funksion shpërndahet në shumicën e roleve të caktuara atij.
3. Kontrolli (shpërblimi dhe ndëshkimi) … Drejtuesi duhet të shpërblejë ata që e lëvizin grupin drejt qëllimit dhe të ndëshkojë ata që pengojnë. Udhëheqësi duhet: të jetë në gjendje të vlerësojë dhe përforcojë sjelljen korrekte; të ketë burime të caktuara për të ushtruar kontroll; kanë aftësinë dhe fuqinë për të ndëshkuar (përndryshe ai thjesht do të humbasë kontrollin e situatës); të jenë në gjendje të shprehin me kompetencë kënaqësinë ose pakënaqësinë e tyre me rezultatet e ndjekësit; të jetë në gjendje të drejtojë grupin për të inkurajuar individin ose anasjelltas për ta persekutuar atë. Mënyrat për të shpërblyer ndjekësit duhet të jenë në përputhje me nevojat dhe kontributin e tyre në kauzën e përbashkët. Në zbatimin e dënimit, parimet e drejtësisë gjithashtu duhet të respektohen. Për Belbin, ky funksion kryhet nga kontrolluesi.
4. Planifikimi … Një drejtues duhet të jetë në gjendje të vendosë qëllimet e duhura dhe të përshkruajë mënyrat për t'i arritur ato. Specifikimi i planifikimit të lidershipit është të marrë parasysh nevojat e ndjekësve: nëse nuk po flasim për struktura formale, atëherë qëllimi që nuk korrespondon me nevojat e ndjekësve thjesht nuk do të pranohet. Për zbatimin e funksionit të planifikimit, janë zhvilluar shumë metoda në menaxhim. Kjo gjithashtu mund të përfshijë aftësitë e menaxhimit të kohës dhe aftësitë e vendosjes së qëllimeve para ndjekësve (përfshirë aftësitë e delegimit). Ironikisht, rolet e planifikimit rrallë theksohen.
5. Ndikimi … Drejtuesi duhet të jetë në gjendje të bëjë ndryshime si në botën e brendshme të ndjekësve ashtu edhe në sjelljen e tyre. Për ta bërë këtë, ai duhet të ketë aftësitë e ndikimit verbal (ndryshimi i bindjeve, manipulimi i të folurit, bindja racionale, etj.) Dhe jo verbale (gjestet e sugjerimit dhe fuqisë, shembulli personal, etj.). Ky funksion gjithashtu ka rënë jashtë fokusit kur konsiderohet nga autorë të ndryshëm në role drejtuese, por zakonisht nënkuptohet në role që synojnë frymëzimin dhe ndikimin emocional.
6. Zhvillimi … Drejtuesi jo vetëm që vendos qëllime dhe ndihmon për t'i arritur ato, ai, në procesin e arritjes, zhvillon ndjekësit e tij. Njerëzit përpiqen për ata që janë mbi ta dhe nga të cilët mund të mësojnë diçka. Për të kryer funksionin, një drejtuesi mund të ketë nevojë: të menduarit analitik (para se të shpjegoni se si zhvillohet një veprim, është e nevojshme ta zgjidhni atë në rafte); aftësitë themelore të një mësuesi dhe traineri. Në përgjithësi, një udhëheqës duhet të ketë një mori njohurish dhe përvojë jete në mënyrë që njerëzit të jenë të gatshëm të mësojnë prej tij. Me Belbin, ky funksion mund të kryhet nga një kritik objektiv; Umansky ka një udhëheqës erudit, një udhëheqës standard, një udhëheqës mjeshtër.
7. Kontrolli i dinamikës së grupit … Drejtuesi fillon procesin e bashkëveprimit në grup, përcakton drejtimin e tij dhe e përfundon atë kur është e nevojshme. Udhëheqësi kontrollon gjendjen emocionale të grupit (menaxhimi i gjendjes emocionale të grupit mund të dallohet si një nënfunksion i veçantë), mund të rrisë ndërveprimin midis anëtarëve të grupit, si dhe t'i provokojë ata të shprehin hapur konflikte të fshehura në mënyrë që të heqin agresionin brenda grupit dhe të kalojnë shpejt fazën e krizës. Për të kryer këtë funksion, një drejtues duhet të ketë: iniciativë; aftësitë e përcaktimit të madhësisë (për të përcaktuar kur ka një rënie në aktivitetin e grupit dhe cila është klima emocionale në grup për momentin); aftësia për të negociuar dhe zgjidhur konfliktet. Për Belbin, kryerja e një funksioni të tillë mund të përfshihet në rolin e "shpirtit të kompanisë"; për Umansky, ky është një nismëtar drejtues, megjithatë, të dyja këto role nënkuptojnë vetëm një aspekt të veçantë të kryerjes së funksionit që kemi identifikuar.
8. Ekzekutimi … Vetë drejtuesi është pjesë e veprimtarisë së grupit. Nëse, në kuadrin e udhëheqjes organizative ose politike, është e mundur të bëhet pa pjesëmarrjen personale në të (në rastin e parë, aktivitetet e grupit do t'i nënshtrohen autoritetit zyrtar, në të dytën, si rregull, përfshirja e udhëheqësi në aktivitete është ose i pamundur (duke pasur parasysh shtrirjen dhe qëllimet afatgjata), ose është i kufizuar në përpjekjet individuale që tregojnë "afërsi me njerëzit"), atëherë në udhëheqjen joformale një udhëheqës që nuk merr pjesë në aktivitete do të ka të ngjarë të mos perceptohet fare si i tillë, ose, përkundrazi, do të perceptohet si një tiran. Sidoqoftë, udhëheqësi nuk mund të marrë pjesë drejtpërdrejt në aktivitetet e grupit, me kusht që ai të kryejë ndonjë aktivitet tjetër që synon zgjidhjen e problemeve të grupit (planifikimi, të menduarit për idetë). Në të njëjtën kohë, është e nevojshme që grupi të kuptojë rëndësinë e veprimtarisë së këtij drejtuesi. Në përmbushjen e këtij funksioni, udhëheqësi gjithashtu jep një shembull personal, kështu që ai duhet të ketë një nivel të lartë aftësish, njohurish dhe aftësish për aktivitetin e kryer. Belbin e shpreh këtë funksion në rolin e një zbatuesi; për Umansky në rolin e një drejtuesi standard, një udhëheqës master, një udhëheqës ekzekutues.
9. Prezantimi në grup … Funksioni supozon se udhëheqësi është personifikimi i vlerave, idealeve dhe besimeve të grupit. Kjo i lejon udhëheqësit të marrë pozicionin e tij drejtues dhe të përputhet me besimet e ndjekësve të tij. Drejtuesi është gjithashtu përfaqësuesi i grupit në mjedisin e jashtëm, ai negocion në emër të grupit dhe është përgjegjës për vendimet e tij. Për të përcaktuar saktë vlerat, besimet dhe normat e grupit, një drejtues duhet: të ketë aftësinë e kalibrimit dhe vëmendje të mirë; të jetë në gjendje të vërejë se çfarë është e rëndësishme për ndjekësit dhe çfarë nuk është; të jeni në gjendje të paraqiteni në mënyrën e duhur, dhe, prandaj, të përshtateni me vlerat e besimeve dhe normave të grupit. Në mënyrë ideale, udhëheqësi duhet të bëhet përfaqësuesi më i mirë i grupit dhe personifikimi i drejtpërdrejtë i idealit të tij (megjithëse shpesh udhëheqja mund të kryhet në kurriz të cilësive të tjera). Gjithashtu, lideri mund të ketë nevojë për aftësi negociuese dhe ndërtimi të imazhit për të përfaqësuar siç duhet grupin në mjedisin e jashtëm.

Drejtuesi mund t'i delegojë këto funksione tek anëtarët individualë të grupit (prandaj, në veçanti, shfaqen role të veçanta drejtuese), megjithatë, për të ruajtur pozicionin e udhëheqësit, ai duhet të rezervojë të drejtën për të marrë vendime dhe për të vendosur qëllime përfundimtare.

Alokimi i funksioneve është një temë e rëndësishme, jo vetëm sepse ndihmon në përcaktimin e asaj që një lider duhet të bëjë në fund të fundit, por edhe sepse është kryerja e këtyre funksioneve që e bën një udhëheqës një udhëheqës. Përmes funksioneve të një drejtuesi, ne mund të kuptojmë se si dhe në cilat drejtime mund të zhvillohen udhëheqësit, si në një mjedis profesional ashtu edhe në jetën e përditshme.

Lista bibliografike

1. J. Moreno. Psikodramë. - M.: Eksmo-shtyp. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Proceset dinamike në psikoterapinë në grup) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Llojet e roleve në ekipet drejtuese. - M.: Hippo. 2003
4. G. Mintzberg. Struktura në grusht: ndërtimi i një organizate efektive. - SPb.: Pjetër. 2004
5. Umansky L. I. Psikologjia e aftësive organizative: autor. diss … Dr. psikol. Shkencat: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Psikologjia sociale. Origjina dhe perspektiva / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010
7. Parygin B. D. Udhëheqja dhe Lidershipi // Udhëheqja dhe Udhëheqja: Sat. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Diferencimi i roleve në grupet e vogla të vendimeve të mbretërve // T. Parsons & R. Bales (redaktorët). Procesi i Familjes, Socializimit dhe Ndërveprimit. - N. Y.: Shtypi i Lirë. 1955
9. E. Bern. Drejtuesi dhe grupi. Mbi strukturën dhe dinamikën e organizatave dhe grupeve. - M.: Eksmo. 2009