Stërvitja Proaktive, Ose Parandalimi është Më Mirë Se Kurë

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 15:53

Nuk ka dyshim se një ndërmarrje është një "organizëm i gjallë" në lëvizje të vazhdueshme, dhe për këtë arsye gjithashtu i prirur ndaj sëmundjeve, fazave të rritjes ose rënies, kushteve kritike, stanjacionit, etj. Dhe, duke aplikuar më tej terminologjinë mjekësore, një ndërmarrje, si çdo organizëm, ka nevojë për kujdes dhe vëmendje, trajtim dhe rehabilitim në kohë, etj. Dhe mbi të gjitha - në monitorimin proaktiv, ose parandalues, domethënë diagnozën e saktë dhe të hershme.

E njëjta situatë është tipike për njësitë e biznesit: ndërmarrjet dhe njësitë e saj strukturore - departamentet, departamentet. Sa më herët të diagnostikohet "sëmundja", aq më pak pasoja negative do të kemi në fund, pasi për një diagnozë të parakohshme ose të gabuar shpesh na duhet të paguajmë një çmim të madh dhe ndonjëherë të pariparueshëm.

Ka shumë teknologji, praktika, mjete dhe mënyra për të dalë nga situatat kritike. Por, siç thanë filozofët e lashtë, është më mirë të mos futesh në një situatë kritike sesa të gjesh një rrugëdalje më vonë. Ishte me qëllim të optimizimit të proceseve të biznesit që u zhvillua një metodë, të cilën ne e quajtëm "Stërvitja Proaktive".

Çfarë është kjo? - ju pyesni. Stërvitja proaktive është një teknikë me tre hapa:

1) identifikimi i zonave të rrezikut;

2) lokalizimi i zonave të rrezikut;

3) korrigjimi i proceseve të punës.

Dhe tani - më në detaje për secilën fazë.

E para është një zonë rreziku, që do të thotë një situatë e caktuar që sjell pasoja të mundshme negative në të ardhmen. Le të shohim një shembull. Një menaxher që sapo ka filluar punën dhe dëshiron të marrë rezultatin e dëshiruar përqendron përpjekjet maksimale në një nga mënyrat për të arritur këtë rezultat. Sidoqoftë, duke vepruar kështu, ai anashkalon komponentët e tjerë të procesit. Si rezultat, ne kemi një zonë rreziku, e cila pas një kohe mund të ndikojë negativisht në rezultatin përfundimtar. Nëse, në procesin e bashkëveprimit me trajnerin, udhëheqësi ynë i ri identifikonte këtë zonë dhe rregullonte veprimet e mëtejshme, rreziqet do të reduktoheshin në zero.

Lokalizimi i zonave të rrezikut nënkupton një pezullim të përkohshëm të çdo veprimi në këtë drejtim derisa të hartohet një plan i ri veprimi. Prandaj, nëse udhëheqësi ynë i ri e kupton se ky operacion mund të çojë në pasoja negative, është e nevojshme të ndalemi dhe të përqendrohemi në kërkimin e zgjidhjeve të tjera.

Korrigjimi është procesi i zhvillimit dhe zbatimit të masave të nevojshme në një drejtim të caktuar për të ndihmuar në minimizimin e rreziqeve.

Le të shqyrtojmë metodën e propozuar duke përdorur një shembull nga përvoja e kompanisë stërvitore GoodWin Group.

Të dhënat fillestare:

- një kompani e suksesshme IT;

- një produkt në kërkesë në treg;

- është zhvilluar teknologjia e përgjithshme e promovimit dhe shitjes së produktit;

- Ka disa departamente në departamentin e shitjeve.

Një menaxher i ri i linjës është emëruar në një nga departamentet e shitjeve, i cili ka mungesë të stafit për shkak të qarkullimit të lartë të stafit.

Portreti i menaxherit: mungesa e përvojës menaxheriale, dëshira për karrierë dhe rritje profesionale, përvojë e suksesshme në shitjet personale.

Zhvillimi i situatës është si më poshtë:

Menaxheri i linjës e merr punën me një zell të madh, duke u përqëndruar në rritjen shpërthyese të shitjeve duke monitoruar nga afër zbatimin e planeve ditore nga stafi i departamentit. Në të njëjtën kohë, psikoklima e brendshme në departament dhe marrëdhëniet e vendosura me njësitë e tjera strukturore nuk merren parasysh. Duke dashur të dalë në krye në renditjen e korporatave, menaxheri i linjës "shtyp" mbi vartësit, manipulon ambiciet e tyre, por nuk merr parasysh faktin që departamentet e tjera arrijnë rezultate falë kryesisht menaxherëve më me përvojë dhe më të kualifikuar. Në procesin e punës, trajneri, së bashku me trajnerin, përcaktuan që një zhvillim i tillë i situatës në të ardhmen mund të çojë në konflikt të brendshëm në departament, të vërë në dyshim korrektësinë e strategjisë së zgjedhur nga drejtuesi, të tregojë paarsyeshmërinë e kërkesat e tij në lidhje me zbatimin e planeve ditore, të cilat, si rezultat, do të çojnë në humbjen e autoritetit nga menaxheri i linjës dhe demotivimin e punonjësve.

Një zgjidhje e qartë nuk u gjet menjëherë, kështu që kjo çështje u lokalizua. Tema kryesore e sesioneve të mëvonshme të stërvitjes ishte zhvillimi i një strategjie të re të bazuar në një qasje individuale për secilin punonjës, duke përfshirë zhvillimin e tyre përmes trajnimit personal, trajnimeve dhe seancave individuale të trajnerëve. Si rezultat, një konflikt i brendshëm në departament u parandalua, vartësit me vetëdije pranuan qëllimet e përcaktuara nga kreu dhe filluan të marrin pjesë në zbatimin e planeve taktike duke respektuar rregullat e dakorduara të ndërveprimit.

Metoda e përshkruar është më efektive në fazën e zhvillimit të një procesi, kur ndërtoni një sistem rezervë të personelit, duke filluar një projekt të ri biznesi. Siç tregon praktika, me zbatimin e saktë të metodës, është e mundur të shmangni gabimet ose t'i korrigjoni ato dhe vetë proceset para fillimit të një momenti kritik, dhe të mos prisni derisa të jetë e nevojshme të aplikohen metoda radikale të menaxhimit të krizës.

Kjo metodë tashmë është zbatuar me sukses në praktikën e Grupit GoodWin.