Rishikimi I Teorive Brenda Kuadrit Të Një Qasjeje Të Sjelljes Ndaj Kërkimit Të Lidershipit

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 15:53

Në vitet 1950. u krijua një qasje e sjelljes për studimin e lidershipit, e cila bazohet në një përpjekje për të kapërcyer pengesën kryesore të teorive të tipareve të lidershipit - pamundësinë e trajnimit të qëllimshëm të udhëheqjes. Nëse teoria e tipareve postulonte natyrën e lindur të cilësive të lidershipit, dhe, në përputhje me rrethanat, veçantinë e vetë udhëheqësit, atëherë qasja e sjelljes e bazuar në bihejviorizëm supozonte se udhëheqja është një grup i thjeshtë i manifestimeve të sjelljes. Dhe nëse zëvendësojmë cilësitë personale, d.m.th. karakteristikat që nuk mund të vërehen drejtpërdrejt në manifestimet e sjelljes që janë ngjarje objektivisht të vëzhgueshme, atëherë asgjë nuk do të na pengojë të studiojmë një akt të veçantë të sjelljes dhe ta transferojmë atë si një aftësi te një person tjetër. Kështu, qasja e sjelljes vërtetoi se lidershipi mund të mësohet, dhe manifestimet e sjelljes së një udhëheqësi që mund të mësoheshin u quajtën stil i sjelljes ose udhëheqjes. Për më tepër, studiuesit, në kuadrin e kësaj qasjeje, besuan se nga të gjitha llojet dhe metodat e sjelljes së udhëheqësve, mund të zgjidhen më të mirat dhe, në përputhje me rrethanat, stili më efektiv i udhëheqjes mund të modelohet.

Koncepti i stilit të lidershipit

Kuptimi i stilit të sjelljes që përshkruam më lart nuk është unik. Përkundrazi, ka një numër të madh pikëpamjesh mbi interpretimin e kësaj çështjeje, në veçanti, stili i udhëheqjes mund të kuptohet si:

1. Një grup metodash vendimmarrëse të përdorura në mënyrë sistematike (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etj.).
2. Një grup metodash dhe teknikash të qëndrueshme për të ndikuar tek vartësit, domethënë në stilin e komunikimit (Michael Mescon).
3. Cilësitë personale të një drejtuesi që përcaktojnë zgjedhjen e metodave të caktuara të veprimtarisë (D. P. Kaidalov dhe E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Një grup normash dhe rregullash të cilave u përmbahet menaxheri në raport me vartësit (J. Purcell).
5. Orientimi në detyrat e prodhimit, ose në marrëdhëniet në ekip (F. Fiedler).
6. Idetë për natyrën njerëzore si të tilla (D. MacGregor).

Rishikimi i teorive klasike në kuadrin e një qasjeje të sjelljes në studimin e lidershipit

Megjithëse kjo ide e stilit të udhëheqjes mund të quhet madhështore, pasi ajo hapi një numër të madh mundësish dhe një hapësirë të madhe për kërkime, në fund të fundit, nëse mendoni për këtë, më parë e vetmja mënyrë për të arritur udhëheqje efektive ishte ose përzgjedhja e njerëzve përdorimi i testeve të personalitetit dhe shqyrtimi i atyre që janë të paaftë për udhëheqje, apo edhe lënia e gjithçkaje të shkojë vetvetiu (udhëheqësi do të tregojë veten), atëherë, me ardhjen e kësaj qasjeje, u bë e mundur të edukohen drejtuesit në vendet e duhura. Megjithatë, me zbulimin e mundësive të reja, janë hapur edhe probleme të reja themelore, siç është krijimi i kritereve të modelimit, si dhe zgjedhja e objektit modelues, d.m.th. para modelimit të lidershipit, është e nevojshme të kuptohet se çfarë është, cilat nga manifestimet e sjelljes të këtij subjekti janë udhëheqje, dhe cilat jo. Si rezultat, gjithçka zbriti në modelimin e ndërveprimit racional me vartësit dhe krijimin e teorive të lidershipit, por jo lidershipit në kuptimin socio-psikologjik të fjalës.

Një nga studimet më të hershme të stilit të udhëheqjes u krye nga R. M. R. M. Stogdill [1], kur u gjetën tre stile tek udhëheqësit parashkollorë:

1. instrumentale (përfshirja e të tjerëve në lojëra konstruktive);
2. sociale (që synon bashkëpunimin);
3. gangster (udhëheqësi arriti qëllimet personale me ndihmën e forcës dhe mosrespektimin e theksuar për të tjerët).

Lewin, Lippitt dhe White [2] shqyrtuan stilet liberale, demokratike dhe autoritare të udhëheqjes.

1. Një udhëheqës autoritar merr të gjitha vendimet dhe nuk lejon që vartësit të ndikojnë në këtë proces; udhëheqësi është indiferent ndaj nevojave të tyre.
2. Një udhëheqës demokratik konsultohet me vartësit kur zgjidh çështje të ndryshme dhe i lejon ata të ndikojnë në procesin e vendimmarrjes; ky stil inkurajon nismën që vjen nga vartësit dhe komunikimi me ta ndodh në mënyrë të barabartë.
3. Udhëheqësi liberal lejon vartësit të kenë një autonomi të plotë, rrallë duke i kontrolluar ata, duke u dhënë atyre mundësinë për të marrë vendime taktike; me këtë qasje, vartësit vendosin qëllimet e tyre dhe punojnë për t'i arritur ato, ndërsa menaxheri nuk largohet nga zyra e tij.

Duhet të theksohet se kohët e fundit, stili liberal nuk është parë fare si një udhëzues praktik për veprim. Përkundrazi, perceptohet si një refuzim i plotë i udhëheqësit nga menaxhimi i njerëzve.

Edhe pse ky eksperiment nuk ishte aspak një studim i lidershipit në organizata (stilet e theksuara ishin rezultat i vëzhgimeve të fëmijëve dhe kujdestarëve të tyre), aludimi për udhëheqjen organizative tërhoqi vëmendjen e shumë studiuesve në psikologjinë organizative, dhe tani ky eksperiment konsiderohet një klasik në industri.

Më vonë, shumë studiues zhvilluan problemin e stileve të udhëheqjes bazuar në klasifikimin e Lewin.

Një nga këta studiues ishte R. Likert. Së bashku me kolegët dhe Universitetin e Miçiganit, ai kreu studime që krahasojnë grupet me produktivitet të lartë dhe grupet me produktivitet të ulët [3]. Si rezultat i hulumtimit të tyre, ata arritën në përfundimin se ndryshimi në performancë ishte për shkak të stilit të udhëheqjes. Katër stile lidershipi janë identifikuar sipas faktit nëse menaxheri përqendrohet në punë apo në vartësi.

1. Stili shfrytëzues-autoritar (sistemi 1). Nuk ka besim tek vartësit. Motivimi bazohet në ndëshkimin, kërcënimet dhe shpërblimet e rastësishme. Rrjedha e informacionit drejtohet nga lart poshtë, dhe informacioni që vjen nga vartësit është i pasaktë dhe i shtrembëruar. Vendimet merren pa marrë parasysh mendimet e vartësve.
2. Autoritar dashamirës (sistemi 2). Drejtuesit mbajnë marrëdhënie autoritare me vartësit e tyre, por u lejojnë atyre pjesëmarrje të kufizuar në vendimmarrje. Vartësit janë të kujdesshëm për punët e organizatës. Sistemi i shpërblimit është më i zhvilluar, rrjedha e informacionit është e organizuar më mirë. Dhe qëndrimi i udhëheqësit ndaj vartësve të tij është më tepër paternalist sesa arbitrar. Shtë e mundur të përdoren idetë e vartësve.
3. Konsultativ demokratik (sistemi 3). Udhëheqësi tregon besim tek vartësit e tij. Komunikimi zhvillohet në mënyrë bilaterale. Vendimet strategjike merren në krye, por shumë vendime taktike mund të merren nga vartësit.
4. Stili pjesëmarrës (sistemi 4). Të gjitha vendimet merren nga grupi. Drejtuesit u besojnë plotësisht vartësve të tyre. Marrëdhëniet me vartësit janë miqësore dhe konfidenciale. Udhëheqësit janë të përqendruar te njerëzit.

Gjatë studimit, Likert intervistoi qindra menaxherë, jo vetëm duke u përpjekur të vërtetonte modelin e tij, por edhe për të provuar se stili më efektiv është një stil pjesëmarrës.

Muczyk dhe Reimann (1987) argumentuan në punimin e tyre [4] se në fakt ekzistojnë dy dimensione: shkalla në të cilën vartësit lejohen të marrin pjesë në vendimmarrje (dimensioni autoritaro-demokratik) dhe shkalla në të cilën menaxherët u tregojnë vartësve. si të bëhet puna (dimensioni liberal-direktiv). Nëse këto dimensione konsiderohen në mënyrë të pavarur, atëherë ne mund t'i përshkruajmë udhëheqësit që i përkasin kryesisht një prej katër llojeve: autokrat direktiv, autokrat liberal, demokrat direktiv, liberal demokrat.

Një klasifikim tjetër, i ngjashëm me atë të Levin, u propozua nga Douglas McGregor në teoritë e tij X dhe Y [5].

Teoria X karakterizohet nga një centralizim domethënës i fuqisë dhe kontrollit. Sipas saj: një person është dembel, nuk i pëlqen të punojë; atij i mungon ambicia, ai shmang përgjegjësinë, duke preferuar të udhëhiqet. Prandaj, për të motivuar një vartës, kërkohet një stil autoritar i menaxhimit, duke përdorur metoda shtrëngimi dhe kërcënimi.

Teoria Y supozon: delegimin e autoritetit; përmirësimi i marrëdhënieve në ekip; duke marrë parasysh motivimin e interpretuesve dhe nevojat e tyre psikologjike; pasurimi i përmbajtjes së veprës. Ajo bazohet në premisat e mëposhtme: puna është një proces i natyrshëm për një person; një person përpiqet për përgjegjësi dhe vetëkontroll; ai është i aftë për zgjidhje krijuese. Prandaj, teoria supozon përdorimin e një stili menaxhimi demokratik me theks në inkurajimin e punonjësit dhe iniciativën e tij.

Ndërsa Likert po bënte kërkimet e tij në Universitetin e Miçiganit, Ralph Stogdill drejtoi kërkimin në Universitetin Shtetëror të Ohajos.

Ishte atje që, duke filluar në 1945, një grup shkencëtarësh identifikuan një gabim në konceptin e ndarjes së udhëheqësve në ata që janë të fokusuar ose në punë ose në njerëz. Gjetja e tyre kryesore ishte se njerëzit mund të kombinojnë orientimin në punë dhe orientimin njerëzor.

Ata zhvilluan një sistem në të cilin sjellja e udhëheqësit klasifikohej sipas dy parametrave: strukturës dhe vëmendjes ndaj vartësve.

Struktura nënkupton që lideri planifikon dhe organizon aktivitetet e grupit dhe marrëdhëniet me të. Kjo mund të përfshijë llojet e mëposhtme të sjelljes së udhëheqësit: shpërndan rolet midis vartësve; planifikon detyrat dhe shpjegon kërkesat për zbatimin e tyre; planifikon dhe harton oraret e punës; zhvillon qasje për performancën e punës; përcjell shqetësimin e tij për përfundimin e detyrës.

Vëmendja ndaj vartësve nënkupton ndikimin e njerëzve duke u bërë thirrje nevojave të nivelit më të lartë, duke ndërtuar marrëdhënie të bazuara në besim dhe respekt. Këtu një sjellje e tillë e udhëheqësit mund të shfaqet si: merr pjesë në komunikimin e dyanshëm; lejon vartësit të marrin pjesë në vendimmarrje; komunikon në mënyrë miqësore; u mundëson vartësve të plotësojnë nevojat e tyre të lidhura me punën.

Qasja e mësipërme u zhvillua në modelin e Robert Blake dhe Jane Mouton, të quajtur "The Leadership Grid" [6]. Ata kategorizuan stilet e lidershipit sipas kriterit të shqetësimit për një person dhe shqetësimit për prodhimin. Secili nga kriteret është në një shkallë nga 1 në 9. Stili i lidershipit përcaktohet nga të dy kriteret; kryqëzimi i dy vlerave në boshtin koordinativ, prandaj, stilet e lidershipit numërohen në përputhje me vlerën e marrë në peshore:

1.1. Udhëheqja primitive. Përpjekja minimale kërkohet nga menaxheri për të arritur cilësinë e punës që do të shmangë pushimin nga puna. Menaxheri i trajton si vartësit ashtu edhe procesin e prodhimit me ftohtësi. Ai beson se një menaxher gjithmonë mund të përdorë ndihmën e një eksperti. Një sjellje e tillë e çështjeve ndihmon për të shmangur konfliktet, telashet, krijon kushte të favorshme për punën e vetë udhëheqësit. Por, si rregull, një menaxher i tillë nuk mund të quhet udhëheqës.

1.9 Udhëheqja shoqërore. Menaxheri fokusohet në marrëdhëniet por nuk kujdeset shumë për efikasitetin e prodhimit. Vëmendje e veçantë i kushtohet nevojave të vartësve. Menaxherë të tillë e shohin bazën për sukses në ruajtjen e një atmosfere besimi dhe mirëkuptimi reciprok në ekip. Vartësit e duan një udhëheqës të tillë dhe janë gati ta mbështesin atë në kohë të vështira. Sidoqoftë, mendjelehtësia e tepërt shpesh çon në marrjen e vendimeve të keq-konsideruara nga udhëheqësi, për shkak të të cilit prodhimi vuan.

9.1 Udhëheqja Autoritative. Drejtuesi drejton të gjithë vëmendjen në efektivitetin e punës, ndërsa refuzon aktivitetin shoqëror, sepse, sipas mendimit të tij, është një manifestim i mungesës së shtyllës kurrizore dhe çon në rezultate mediokre. Një udhëheqës i tillë beson se cilësia e vendimeve nuk varet nga shkalla e pjesëmarrjes së vartësve. Karakteristikat pozitive të stilit janë një nivel i lartë i përgjegjësisë, aftësia për të punuar, talenti organizativ dhe inteligjenca e udhëheqësit. Sidoqoftë, një menaxher i tillë shpesh përpiqet të mbajë shumë distancë nga vartësit, për shkak të të cilave mirëkuptimi i ndërsjellë humbet dhe disiplina vendoset vetëm në një nivel të kënaqshëm.

5.5 Menaxhimi i prodhimit dhe komandimit. Këtu, arrihet një cilësi e pranueshme e detyrave, për shkak të ekuilibrit midis efikasitetit dhe marrëdhënieve në ekip. Një menaxher i tillë e konsideron një kompromis si zgjidhjen më të mirë. Vendimet duhet të merren nga drejtuesi, por me pjesëmarrjen e vartësve. Karakteristikat pozitive të stilit janë: qëndrueshmëria, interesi për suksesin e përpjekjeve të ndryshme, të menduarit jo standard, pikëpamjet përparimtare. Sidoqoftë, konkurrueshmëria e firmave me një stil të tillë ndonjëherë lë shumë për të dëshiruar, si dhe disa aspekte të jetës kolektive.

9.9 Udhëheqja e Ekipit. Përmes vëmendjes ndaj vartësve dhe theksimit të efikasitetit, udhëheqësi arrin përfshirjen e vartësve në qëllimet e organizatës, duke siguruar moral të lartë dhe produktivitet. Për më tepër, mënyra më e mirë për të rritur produktivitetin konsiderohet të jetë përfshirja aktive e vartësve në procesin e vendimmarrjes. Kjo ju lejon të rrisni kënaqësinë e punonjësve dhe të merrni parasysh nuancat që ndikojnë në efikasitetin e procesit të prodhimit.

Klasifikimet moderne të stileve të udhëheqjes

Ndër qasjet moderne, mund të përmendet klasifikimi i stileve të udhëheqjes nga I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), i cili identifikoi modelet e mëposhtme të sjelljes së udhëheqësit.

1. Patriarku. Kontrollon plotësisht të gjitha aspektet e veprimtarive të vartësve, nga të cilat kërkohet kujdes i pakushtëzuar. Vartësit nuk përfshihen në përgatitjen e vendimeve.
2. Struci i shpendëve. Ai është i përqendruar në statusin e tij, kërkon të shmangë konfliktet, ka frikë nga dallimet në mendime. Drejtuesi karakterizohet nga një nivel i lartë kompetence; megjithatë, ai është më i përshtatshëm për rolin e një asistenti sepse i mungon iniciativa dhe fleksibiliteti.
3. Individualiste. Përpiqet të bëjë gjithçka vetë; vartësit zakonisht privohen nga çdo iniciativë, ata shpejt humbasin interesin për rastin.
4. Pedant. Ai dëshiron të dijë gjithçka në detaje, kundërshton vendimmarrjen kolektive, nuk i beson askujt.
5. Politikan. Nuk tregon se ai ka mendimin e tij, ai e ndjen mirë atmosferën.
6. Ndërmjetësues. Njeh njerëz, komunikues, mbështetës të vendimmarrjes në grup dhe bashkë-krijimit. Të prirur për kompromis, të paaftë për të treguar vullnet.
7. Një kastor i zellshëm. Ai përgatit një plan aktiviteti për veten dhe të tjerët, vlerëson suksesin e aktivitetit sipas treguesve thjesht formalë. Jo i fokusuar në rezultate të larta. Gjëja kryesore për të është vetë procesi i punës.

M. James (M. James) zhvilloi një klasifikim të llojeve negative të udhëheqësve:

1. Një udhëheqës tepër kritik. Ai beson se arritja e rezultateve nga vartësit është e mundur vetëm duke treguar vazhdimisht pakënaqësi. Kritika e tepërt minon besimin e njerëzve në aftësitë e tyre, prish marrëdhëniet, dobëson besimin dhe rritet pakënaqësia.
2. Një udhëheqës tepër "paternalist". Mbron vartësit nga vështirësitë, shtyp zhvillimin e cilësive të biznesit, duke i hequr ata nga përgjegjësia.
3. Udhëheqës i paqëndrueshëm. Shpesh ndryshon vendimet e tyre ose, në kundërshtim me kërkesat e deklaruara më parë, i bën ata përgjegjës për rezultate të tilla, arritja e të cilave nuk ishte parashikuar.
4. Shmangia e udhëheqjes direkte. Kërkon të kalojë autoritetin dhe përgjegjësinë tek vartësit.
5. Udhëheqës "tepër i organizuar". Për të, vlera e vetme është kryerja e punës në përputhje me standardet e përcaktuara. Të gjitha përpjekjet i bëhen rregullimit të punës, kështu që menaxheri nuk ka kohë për ta zbatuar atë. Stili i bën vartësit indiferentë ndaj punës, megjithëse vetë menaxherët janë miqësorë dhe mbështetës.
6. Një udhëheqës që përpiqet të mbulojë të gjitha çështjet. Krijon një atmosferë ankthi, krijon te vartësit një ndjenjë pasigurie dhe tensioni, të shkaktuar nga një gatishmëri e vazhdueshme për kërkesa të papritura.

Hulumtimi mbi stilet e lidershipit në Rusi

Psikologu rus A. A. Ershov, duke theksuar orientimin e menaxherit: drejt kauzës; mbi klimën psikologjike; per veten time; në varësi zyrtare [7].

Në të njëjtën kohë, një drejtues i veçantë nuk mund të kufizohet në një stil, por përdorni, në varësi të situatës, të katër. Shpërndarja e një orientimi drejt vetes ose drejt vartësisë zyrtare në një situatë kur një menaxher merr një vendim, pasqyron më saktë realitetin sesa disa klasifikime të huaja.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov propozon pesë stile lidershipi: të largëta, kontakte, përcaktimi i qëllimeve, delegimi dhe organizimi i problemeve [8]. Secila prej tyre karakterizon në mënyrë të përshtatshme, sipas autorëve, personalitetin e udhëheqësit dhe parimet organizative të punës së tij me njerëzit.

A. L. Zhuravlev dhe V. F. Rubakhin dallon shtatë stile kryesore të udhëheqjes: direktive, kolegjiale, liberale, direktivo-kolegjiale, direktive-liberale, kolegjiale-liberale dhe të përziera.

Kritika ndaj qasjes së sjelljes

Pikat kryesore të kritikës ndaj qasjes së sjelljes do të renditen më poshtë.

Problemi i shkakësisë. Qasja e sjelljes, në pjesën më të madhe, bazohet në supozimin se stili i udhëheqësit ndikon në performancën ose motivimin e punonjësve. Por, në të njëjtën kohë, shumica e studimeve të stileve të lidershipit u kryen duke përdorur metodën ndër-sektoriale: të dhënat mbi stilin e udhëheqjes dhe ndryshoren e varur (performanca, kënaqësia) mblidhen njëkohësisht, dhe më pas vendosen korrelacione midis tyre. Por korrelacioni i variablave nuk do të thotë se ekziston një lidhje shkakësore mes tyre. Prandaj, nuk mund të argumentohet se stili i udhëheqjes përcakton performancën, dhe shkakësia mund të vendoset vetëm në studimet gjatësore.

Greene (1975) është autori i një studimi të tillë. Në mënyrë të veçantë, ai mati efektin e sjelljes së udhëheqësit katër herë në intervale njëmujore. Rezultatet treguan se udhëheqësit që ishin të vëmendshëm ndaj vartësve të tyre përjetuan kënaqësi më të madhe, dhe produktiviteti i tyre ndikoi në sjelljen e udhëheqësit, d.m.th. performanca e dobët e vartësve e detyroi udhëheqësin të drejtohej në një stil strukturimi. Rezultatet e studimit çuan në përfundimin se është produktiviteti ai që ndikon në stilin e udhëheqjes, dhe jo anasjelltas, siç ishte menduar më parë.

Problemi i grupit manifestohet në faktin se shumica e të dhënave të mbledhura në kuadrin e qasjes së sjelljes janë përgjigjet mesatare të punonjësve individualë, ndërsa vetë fenomeni i lidershipit përfshin studimin e marrëdhënies midis udhëheqësit dhe grupit. Si rezultat, studiuesit ngurrojnë të pranojnë që një udhëheqës me anëtarët individualë të grupit mund të sillet ndryshe. Disa studime kanë treguar se përgjigjet individuale nga nxënësit mund të parashikojnë më mirë kënaqësinë e tyre dhe të kuptuarit e rolit të tyre (Katerberg & Horn, 1981).

Udhëheqja joformale. Pothuajse të gjitha studimet e huaja të përhapura gjerësisht mbi stilet e lidershipit injorojnë problemin e lidershipit joformal. Sidoqoftë, punonjësit shpesh njohin si udhëheqësin e tyre dikë që nuk është udhëheqës. Prandaj, studime të tilla mund të përqëndrohen në objektin "e gabuar" të modelimit.

Mungesa e analizës së situatës. Disavantazhi kryesor i qasjes është mungesa e marrjes parasysh të faktorëve të situatës. Ka shumë ndryshore të tilla mjedisore që ndikojnë në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes, siç është njohuria; struktura organizative, karakteristikat e vartësve dhe shumë më tepër. Për më tepër, vetë efektiviteti i një stili të veçantë mund të varet nga situata, d.m.th.nuk mund të themi se stili demokratik i udhëheqjes është më i efektshmi, mund të themi vetëm se ky stil është i preferuar në një situatë të caktuar, dhe, për shembull, një stil autoritar do të jetë gjithashtu efektiv, por në një situatë tjetër.

Disa probleme të tjera mund t'i shtohen problemeve të mësipërme.

Mungesa e analizës së tipareve të personalitetit. Përkundër faktit se qasja e sjelljes u bë, në një kohë, revolucionare në lidhje me teorinë e tipareve të personalitetit, kjo nuk do të thotë se përjashtoi plotësisht korrektësinë e kësaj të fundit. Studiuesit e shohin sjelljen e një udhëheqësi si diçka të izoluar, të pavarur nga tiparet e personalitetit të tij. Por në fakt, këto dy gjëra nuk mund të ndahen, veçanërisht nëse po flasim për udhëheqje joformale. Shkalla në të cilën një person do të jetë në gjendje të shfaqë këtë ose atë sjellje varet pikërisht nga cilësitë e tij personale. Për shembull, një introvert do ta ketë shumë më të vështirë të komunikojë me njerëzit sesa një ekstrovert, pavarësisht nga trajnimi i mëparshëm. Sigurisht, kur bëhet fjalë vetëm për ndërveprimin formal, ky llogaritje e gabuar nuk e bën veten aq të fortë, por kur e konsiderojmë udhëheqjen si një fenomen socio-psikologjik, kur përfshijmë shumë më tepër parametra dhe mënyra joformale të ndërveprimit në stilin e udhëheqjes, kjo mangësia menjëherë turret në sy.

Mungesa e kritereve të qarta. Një problem tjetër është se vetë termi "sjellje" nuk kuptohet mirë. Ndoshta kjo është vetëm një kombinim i kontraktimeve të muskujve, ose mbase puna e brendshme (njohëse dhe emocionale) e subjektit. Nëse në rastin e parë, sjellja modelohet lehtë, dhe ne thjesht e kopjojmë atë, atëherë askush nuk ka dalë me kritere ideale për modelimin e punës së brendshme, megjithëse vlen të përmendet se përfaqësuesit e NLP dhe Neuropsikologjisë kanë bërë përparim të mirë në këtë drejtim.

Le të ndalemi në problemin më të rëndësishëm, sipas autorit, - kjo është mungesa e një marrëdhënie shkakësore, ose, më thjesht, keqkuptimi i objektit të modelimit. Për momentin, një numër i madh i modeleve të lidershipit të sjelljes janë krijuar, por ajo që modelohet në to mbetet një mister. Më saktësisht, shumica e këtyre modeleve janë krijuar për të përshkruar mënyrat racionale të ndërveprimit midis një menaxheri dhe një vartësi, por asgjë më shumë. Nëse e kuptojmë udhëheqjen si aftësinë për të krijuar motivim të brendshëm te një person për një aktivitet të veçantë, dhe kështu duhet kuptuar, atëherë praktikisht asnjë koncept i sjelljes nuk e shpjegon këtë proces. Kjo është arsyeja pse në letërsinë ruse ne vërejmë një ndarje kaq të rreptë të koncepteve të "udhëheqjes" dhe "udhëheqjes", gjë që bën të mundur që autorët rusë të arrijnë sukses të madh në studimin e kësaj fushe.

Në çdo rast, për shkak të mangësive të mësipërme, qasja e sjelljes ka pushuar së qeni e rëndësishme dhe është zëvendësuar me një qasje sistemore dhe teori të lidershipit të situatës.

Lista bibliografike

1. Stogdill R. Doracak i lidershipit: një studim i teorisë dhe kërkimit. - N. Y.: Shtypi i Lirë, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralfi i Bardhë. "Modelet e sjelljes agresive në klimat shoqërore të krijuara në mënyrë eksperimentale" // Journal of Social Psychology. 1939. f. 271-301.
3. Likert R. Modele të reja të menaxhimit. - Nju Jork: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO si një plotësues i lidershipit efektiv // Akademia e Menaxhmentit Ekzekutiv. 1989. - Nr. 3, f. 131-138.
5. McGregor D. Ana Njerëzore e Ndërmarrjes. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Metodat shkencore të udhëheqjes. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - f. 155-162.
7. T. V. Bendas Psikologjia Gjinore: Libër mësuesi. - SPb.: Peter, 2006.-- fq. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Ndikimi i lidershipit dhe udhëheqjes në dinamikën e grupit nën stres. // Udhëheqja dhe udhëheqja. - L.: LSU, 1979